根据“世界大型企业研究会”首席执行官的挑战调查结果，人力资本——包括最好地发展、任用、管理和留住人才——是当今的CEO们面临的最大挑战。来自全球的超过700名高级管理人员参与了此次调查。
是的，当涉及到如何实现公司长期利益最大化时，很多公司和他们的CEO也许可以采纳以下四条关键的以人为本的准则。基于过去多年我们对上百家公司进行的观察和建议，我们发现以下四方面是“伟大”的公司显著区别于其他“好”公司的地方：
1. 对公司的价值和方向进行持续而简明的传播
领导者必须能清晰表达公司的愿景、战略和文化，这样每个人才能知道公司对自己的预期，知道公司运作的机制，以及对公司成功而言至关重要的原则目标。如此，无论公司是处在一个飞速发展抑或发展速度不那么快的阶段时，公司都能向前发展。如果CEO 不能作为传播愿景、文化和战略的领导者，他将让公司面临陷入混乱和分裂的危险。
因为社交媒体现在具有强大的力量，它们能非常迅速地传播事实还有谎言，所以公司中的每个人都应该清楚知道公司的任务。当不满的社会活动家、供应商或者消费者发表对公司不利的言论时，公司里的每个人都应该有能力对这样的言论作出反击，因为他们很清楚地知道公司的CEO 为何奋斗，也知道公司的价值是什么。
所以，CEO的首要任务就是持续而简洁地传播公司价值。
Google 的创始人 Larry Page 一直不遗余力地在公开场合宣扬“Don'tbe evil”(不作恶) 的公司信条（虽然这个说法来自google的一位工程师Amit Patel），但这句非正式的口号鼓舞了工程师们在做任何产品的时候都会首先考虑到以Don't be evil 为前提。比如Google开创了Google AdSence的公平的广告付费模式，并不会像别的公司一样让广告影响搜索结果。而这种强烈的价值取向也保证了Google 的工程师在医疗
2. 拥抱并推动人才，创立促进员工发展的学习机制
公司A和公司B之间最大的区别其实是人力资本的区别。CEO必须将推动人才的发展视为首要任务之一。人才发展是创造长期价值的工具，所有公司必须依靠此，它才能历经时间的考验、保持卓越。
例如，亚洲的公司增长的速度已经超过了组织形成自身管理体系的速度，所以他们往往聘请更有经验的来自西方的人才。这样做很正确，也很重要，但同样重要的是，在吸纳西方带来的最优秀的管理经验和人力资本政策
3. 制定继任计划，培养继任者应是每位核心管理人员的责任
CEO 和高级管理人员应该负责培养自己的继任者，并且保证接替他们的管理者们应该比现任的管理者更优秀。这是保证你的公司持续发展的唯一路径。让我们来看看乔布斯的继任者蒂姆.库克（Tim Cook），库克从乔布斯那里学到很多。当苹果需要他成为最高领导者时，库克有能力直接上任，他保证了公司的持续发展。但同时，他也有自己的对公司管理、投资者关系的看法，他也正在将苹果打上他个人的烙印。
无论你的企业是否是家族企业还是跨国企业，提前培养接班者、赋予他们未来需要的经验和技巧，考察他们的领导力和接任过程，才是一个好的继任计划。我们付诸这般努力，努力保证公司的成功，也要保证下一代领导者们比你自身更好地为成功做好了准备。
有趣的例子是，通用电气在这方面的实践非常成功。杰克•韦尔奇曾经被问到：如果他的高级管理人员被猎头追逐、聘用到竞争者的公司或者去管理别的行业，他自己是否会觉得很受伤。但韦尔奇一直觉得，自己培养的管理者们如果去了竞争者或者别的行业，这将比别的任何途径更好地让他(与他们)缔结商业关系。他相信，建立一个培养世界顶级领导者的机制，在很多方面比仅仅要求他们完成日常管理，更让公司受益。
4. 建立一个世界水平的人力资源体系，将有助于你实现以上三点
要建立我们之前讨论的准则，需要庞大的工作。传播交流、培训
伟大的CEO和董事会们正在提高首席人力资源官的角色。他们希望首席人力资源官是一位有能力作出建议、挑战他们的战略伙伴，并且能推进我们刚刚讨论的这些项目。你将通过这种方法知道你的首席人力资源官是不是处于那样的层次：当一个人走进一间会议室，CEO、 CFO（首席财务官）和首席人力资源官都在场，而这个人只用了5到10分钟就知道了这些人分别的角色，（那这个首席人力资源官就是合适的）。你要以组织的每个部分的素质为荣，所以你需要建立一个世界级的HR体系。
人才管理是一个全职的工作，所以你的首席人力资源官将在你最大的资产——你的雇员的职业发展过程中，扮演关键的角色。
“世界大型企业研究会”首席执行官挑战调查的结果显示，在CEO们提出的那些迎接挑战战略中，聚焦于公司人力资本是最主要的。很显然，聚焦于人才，比仅仅推动培养公司的领导者们要宽泛得多。一个领导者的工作就是要培养组织里其他的领导者。
（本文来源：福布斯中文网，作者/叶慧敏）
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