一、企业绩效管理体系中存在的问题
1.对绩效管理的定位模糊。绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题。企业对绩效管理缺乏明确的目的，往往是工资分配、职务变动的依据，因而造成绩效管理仅仅对部门工作进行月度打分用以发放奖金，或者在年底对干部进行测评，作为干部调整的依据。绩效考核缺乏明确的目的，往往是为了考核而考核，使考核流于形式，考核的结果不能有效利用，耗费了时间和人力物力，结果不了了之。
2.绩效考核指标的确定不合理。企业的绩效指标设置主要从经营指标分解（KPI）、岗位重点工作和工作态度、工作作风等方面，定性、定量绩效指标设置的不均衡，造成部门绩效考核的不公平。比如生产、销售等部门工作量化指标相对较多，考核容易量化，而一般管理性部门工作弹性大，定性指标较多，考核难以量化，考核难以落到实处。造成考核的平均主义，甚至会产生量化指标越多，考核越严、扣分越多等现象，导致企业无法对不同部门之问进行横向对比，丧失了考核的意义与作用，使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。
3.绩效考核方法不科学。绩效考核除了一些能够量化的指标外，其他一些定性的考核指标往往受考核者自身素质影响，随意性大，主观性太强，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作，使得考核结果缺乏客观、公正。
4.绩效考核缺乏沟通和结果反馈。实施绩效管理过程中没有处理好与员工的沟通，企业得不到真实的信息反馈，被考核者也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改善自己的工作。这样，绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效信息的沟通、反馈，考核就是不完整的，也达不到考核的目的。
二、绩效管理体系改进措施
1.进行广泛的宣传，取得最高层管理者和员工的支持、认同。绩效管理仅凭哪一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者、员工的认同和支持显得特别重要。通过宣传，在高层管理者的支持下，实施绩效管理工作；同时，让每个员工认识到，考核的目的并不是制造员工之间的差距，而是实事求是地对于员工工作的长处、短处进行探讨，扬长避短。
2.确定合适的绩效指标。绩效指标设置通过深入细致的工作分析，将绩效指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。企业研发技术、市场营销与管理人员的工作一直是我们绩效管理工作的难点。他们的工作与生产操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。确定绩效指标应遵循的思路有三点：一是通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解。编制岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识；二是考核的指标应尽量以可量化的、可衡量的指标为主，同时，绩效指标应尽量简洁；三是在确定绩效指标时，要考虑公司的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。
3.建立适合公司实际的考核方法。绩效考核方法的设计，应充分考虑企业文化、员工素质、行业领域等多方面因素。设计考核方法时应该保证员工的充分参与，使员工真正了解绩效考核，减少戒备心理。在实施考核的过程中，要建立一套合适的考核机制，确保人人接受考核，发挥绩效管理的作用。为了深入开展绩效考核，避免绩效果考核流于形式。建立起一套层层考核的绩效考核体系，采取纵向的考核体系，由企业指定相关部门对部门负责人进行考核，而部门负责人对部门内所有人员设置一定的考核指标，定期进行考核。
4.重视绩效考核的沟通与反馈。绩效考核目的不应终止于考核结果，而是应该把它看作是新的绩效管理的开始。通过绩效考核结果提出有价值、有意义的综合性绩效改进意见，帮助员工从客观的角度制定绩效改进计划，正确确定下一绩效管理周期的目标。另外，通过绩效沟通，使考核过程透明化。在考核之前，主管人员要认真的与员工沟通，共同确认工作的日标和应达成的绩效标准。考核结束后，主管人员要与员工进行绩效面谈，让员工了解自身现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该如何改进，并且共同制定今后工作改进的方案。
5.注重绩效结果的应用。将员工绩效结果应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规划、、薪酬以及其他企业管理活动，丰富激励手段，以调动员工主观能动性，提高效率。（完）
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