人才发展战略是企业竞争力源泉

 人才发展战略是企业经营的根本，它是企业战略能否落地的关键。要想制定一个独特的、具有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：“我们的核心价值观是什么”“我们需要什么样的人？”

“人力资源管理应致力于如何实现从人力资源向人才中心战略的转型。”

“人才发展战略之所以重要，原因在于它是企业竞争优势的重要源泉。”中欧国际工商学院副教务长、管理学教授忻榕说。

忻榕认为，人才发展战略是企业经营的根本，它是企业战略能否落地的关键。要想制定一个独特的、具有竞争力的人才战略，企业需要思考一些根本性的问题：“我们的核心价值观是什么”“我们需要什么样的人？”“我们到哪里去寻找知识源泉再进行知识共享？”“我们应该如何看待组织结构、变革能力和领导人发展？”

 这些问题决定了企业人才发展战略的基石——企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展，即忻榕教授提出的“人才发展五星模型”。

人力资源管理走向人才管理 

《》：在您看来，目前中国企业在经营中面临的最大挑战是什么？

忻榕：通常来说，人们会认为是品牌和规模，或是市场竞争，或是产品和服务质量。但中欧国际工商学院发布的“2013年中国商业报告”则显示，最大的挑战来自人力资源领域。

企业的竞争优势来源于对技术能力、财务能力和战略能力的整合，也就是组织能力。这意味着组织要能通过人力资源杠杆来打造一种让企业在市场中“赢”的竞争力。显然，人、内部架构、制度流程等人力资源杠杆元素，与企业的人才战略密不可分。

《培训》：您提出，未来人力资源管理将向人才管理转变，二者有什么不同？

忻榕：从企业对人的管理阶段来看，这是一个从实务到系统、从资源观到人本观的转变。

传统的人力资源管理强调对人力资源有效运用的整合战略和开发。战略性人力资源管理则更进一步，强调公司对一些关联的、实践进行战略设计和实施，以保证公司的人力资本（包括员工的整体知识、技能等）能为达成业务目标有所贡献。不过，它有一个隐含的假设：公司业绩会受到特定人力资源管理活动的影响。传统的“人力资源”或“人力资本”的出发点都是企业，缺乏以员工为主体的关怀，以致于缺乏有效的激励性。

在我看来，人力资源和人力资本的概念将会逐渐转变为更为中性的概念——人才。与此对应，人力资源管理也要逐渐转变为人才管理。正如世界著名研究机构美国南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organizations）指出的那样，在未来，人力资源管理应致力于如何实现从人力资源向人才中心战略（talent-centric strategy）的转型。

构建新型的组织员工关系

《培训》：在人才管理阶段，企业应如何重新思考并发展人才？ 

忻榕：员工不应再只是被看作企业追求经济效益而投入的资源，而是具有主体性、应与企业共同发展、从企业成长中获益的参与者。我认为，这种参与性又将会积极地影响组织的发展。实际上，这反映了一种新型的组织员工关系——相互投资。

在早期研究中，企业人力资源战略和管理有效性的决定因素之一，是组织如何看待员工，即员工组织关系（Employees Organization Relationship，EOR）。当组织为员工提供的回报、从员工处期望获得的贡献都处于比较低的状态时，通常被称为准契约型EOR；当两者都比较高的时候，我们可以称之为互相投资型EOR。

《培训》：如何构建这种企业与员工双赢的新型关系？

忻榕：员工奉献给组织的是时间、技能、以往的、累积的人生智慧等，这是员工对企业的投资。而企业的回报，除了工资、福利，还应该思考能不能让员工跟企业共同成长，充分发挥员工潜能，实现其梦想。

当产生这种互相投资的关系时，人才发展和组织发展才是平衡的，员工也是最稳定、最认可、最愿意积极奉献的。我始终坚信，一个员工身上拥有两种价值，一是他在企业的内部价值，二是他的市场价值。比如，当市场价值远大于内部价值的时候，他就不稳定。

所以，企业倡导的人才发展观，是构建互相投资型组织员工关系的关键。要想双赢，就需要企业为员工提供个人发展的空间和机会，进而带动组织效能的提升。或者说，企业要以人才发展战略为导向，配合企业战略进行相应的组织要素建设，包括企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五大方面的调试甚至重构。

五星模型的创新与实施

《培训》：上述五个纬度是您独创的人才发展“五星模型”中的核心内容，而这个模型是实施人才发展战略的有效路径之一。它的创意灵感来自哪里？

忻榕：1997年，我作为美籍华人学者首次来中国参加一个人才管理论坛。那时候，大家都说人口大国中国缺人才。对此，我总结出一句话：中国是“丰收中的饥荒”。17年过去了，它依然存在。这么多年来，每次我跟企业家交流时，问及“现在你最担心的是什么？”“什么事情让你睡不着觉？”90%的企业家会说“不知道我的员工明天还在不在了”，或是“我怎么能找到更合适的人”。其实机会一大把，就是没有人去发现、去做。

单一地看待和管理人力资源，是企业存在的另一大问题。这也是一个创意启发源点。我认为，在企业里，真正应该对人才发展负起责任的是业务部门。

《培训》：可否这样理解，人才发展“五星模型”是对传统人力资源管理的一种创新？

忻榕：“五星模型”讲求的是人才发展要跟企业的战略、价值观相关联。它并不单纯地从人力资源管理去看人力资源，而是从组织发展、企业变革的角度，更深入、更全面地诠释人力资源在企业经营中的作用。

比如，传统的人力资源管理六大模块不会去谈企业文化，但企业文化是人才发展战略的导向，是企业提拔人才、培训员工、绩效管理的准则。可以说，企业文化绝不只是人力资源部门该做的事，而是所有管理层和员工都需要身体力行的事情。

《培训》：企业应如何实践人才发展“五星模型”？需要注意什么？

忻榕：人才发展“五星模型”的五个维度并无定式，在具体实施中，每一个企业和行业都要根据自己所处的实际状态，综合考量人力资源的发展和人才发展战略的建立。

企业如果能依次从企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展五方面入手，当然能更为系统地建立起一个有竞争力的人才发展战略。不过，以下几点值得注意：

其一，要有战略高度，必须根据企业战略来规划调整相关维度，最终提升公司业绩。

其二，人才发展不应仅视为人力资源部门的事情，业务部门更应该让其效用最大化。

其三，对于型公司，在时间、资金有限的情况下，团队建设、绩效管理必须要做，这决定了人才选拔、激励制度、发展方向，关系到公司的生存问题。

其四，要有强执行力。影响人才发展战略有效落实的因素有两种：一是在决策层到执行层的传递过程中出现纵向折扣，二是出现“雷声大雨点小”的情况。

总而言之，企业在应用“五星模型”时，首先要有合适的预判，做出恰当决策。同时，高层领导要从自身做起，将人才发展、组织变革的观念贯彻到各级管理层和员工。因为企业是否具备竞争力，很大程度上取决于其战略和执行战略的人才水平，企业竞争力本质上就是公司战略与人才发展战略之和。