【作者简介】
李江华，笔名HR哥，知名HR实战专家，知名HR辅导专家、专栏作家，楚源华创人力资源管理学院院长。畅销书《世界500强人力资源总监是如何炼成的—从实习生到CHO的故事》、《HR的快乐之道—人力资源总监心谈记》、《左手招聘、右手，知名HR辅导专家教你如何选人、育人》、《世界500强企业选人育人用人留人经验谈》作者。
大家好！我是你们的老朋友HR哥，非常高兴有机会和各位聊聊有关绩效管理的话题。今天HR哥要跟大家聊的内容是：如何推翻绩效管理的三座大山？我把在绩效管理实施的过程当中影响绩效实施效果的障碍比喻成“三座大山”。究竟是哪三座大山？我们又如何把它们移除呢？
首先我们来看一个真实的：
案例：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”达不到好的效果，反而产生负面影响？
这家企业引入绩效管理后，出现了一系列的问题：员工积极性不如以前了，员工之间关系发生微妙变化，以前大家都是彼此坦诚相待，现在好像有所隔阂，员工的离职率也开始攀升了。总经理就开始郁闷了，说：“绩效管理你们都说好，为什么到我们企业不但没有起到一个好的促进的作用，反而带来了如此多的问题呢？”
我相信在各位朋友的企业里面，也会存在类似的困惑。到底是什么样的原因导致我们绩效管理不但没有起到绩效促进提升的作用，反而起到了一个负面的作用呢？接下来HR哥和各位一起来探讨下。
先问各位一个问题：大家对于你们所在企业绩效管理推行的效果满意吗？估计很多朋友都会摇头说效果不太好。我们来看一份针对绩效管理效果的满意度调查数据。
大家看一下，从这个数据来看，对于绩效管理效果的满意度是非常低的，百分之二十都不到，我们调查的这些企业都算是比较好的企业，对于一般的企业来讲，绩效管理满意度可能更低。那么究竟是什么影响了绩效管理的效果呢？是什么原因让我们的绩效管理如此地不尽人意呢？
HR哥自己从事了这么多年的人力资源管理工作，也辅导了这么多行业的HR伙伴，针对绩效管理我做了大量深入细致详尽的探究。不可否认，绩效管理是人力资源管理当中专业性相对比较强的一个模块，绩效管理推行实施的难度也比其他模块难度大一些，甚至有人说：绩效管理是世界难题。但是，我们应该看到绝大多数企业绩效管理基础非常薄弱，可以改善的空间巨大，如果能持续、稳步、有效的推行绩效管理的实施，其对企业的业绩提升还是有很大帮助的。
很多HR朋友，包括一些企业老板总是在试图寻找一种更有效的绩效管理方法。每次问到我绩效管理的相关问题时，言必提BSC、EVA、OKR，哪个流行就想推哪个，好像不推流行的绩效管理方法就跟不上时代一样。一些咨询公司为了迎合HR朋友或老板这种心理，不断的创造一些绩效方法新名词，明眼人一看，只不过是新壶换老酒。其实很多时候根本不是绩效方法的问题而是企业本身的问题，绩效管理方法要落地，首先得有块可以落的地，如果地上全是各种障碍，而我们不先去扫除这些障碍，绩效管理就永远无法在你们企业落地的。
绩效管理实施都有哪些障碍呢？HR哥认为至少有三方面的障碍或多或少的存在每个企业中，如果能清除这些障碍，绩效管理的实施效果将会好很多。这三方面分别是：
第一个是认知障碍。什么是认知？认知就是观念，你所认为的绩效是什么？什么是绩效管理？你觉得它的作用是什么？你觉得它应该由谁来负责？不同的观念会导致我们采用不同的态度和行为。如果你认为绩效管理是人力资源部的事情，那么业务部门遇到问题的时候，就会觉得是人力资源部门没有做好他们应该干的活。如果老板认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，那么老板对于绩效管理的重视程度和支持的力度就可能不是特别大。一切管理方式都源于管理观念，因此观念的正确与否直接影响行为的正确、结果的正确与否。
第二个是管理障碍。绩效管理系统并不能孤立存在于企业当中的，更不独立运行。它的实施需要具备一定的管理基础。很难想象，没有战略、职责不清、流程不顺、组织权责混乱、人力资源管理基础差、管理者素质差的企业推行绩效管理能达到理想的效果。有些企业多头领导，考核自己的人却不是给自己安排工作的人，想象一下，如果是你，你会努力完成一个不考核你，无权决定你升职、加薪的人交待你的工作任务吗？
第三个是技法障碍。绩效管理是一门技术也是一门艺术，没有掌握有效的绩效管理方法，没有较好的沟通技巧将严重影响绩效管理的效果。很多企业在推行绩效管理当中，会遇到一些具体的操作问题时，我们的HR、业务经理，他没办法解决。缺乏这方面的技能：比如说战略目标的分解，他不知道如何把企业的战略目标分解到岗位个人的目标；比如说绩效沟通，他不知道要如何跟不同类型的员工去做绩效沟通。那么这些技术方法技巧方面的障碍，都会影响到我们绩效管理实施的效果。
接下来我们一起来了解下这些障碍的具体内容。
首先我们来看认知障碍。认知障碍主要是观念认识方面的问题。根据我为企业做管理咨询及辅导学员的经验，一般对绩效管理错误认知主要有以下几点：
一、绩效管理只是人事管理工具
谈到绩效管理的作用时，很多人会说：绩效管理主要是用来发工资、调薪、发奖金、晋升、调岗、解聘等人事决策工作。不可否认，绝大多数企业，绩效考核的结果主要是用于人事决策，但是如果将绩效管理认为只是人事管理的工具话，显然低估了绩效管理的作用。
绩效管理其实还有一个非常重要的作用：那就是--战略贯彻。任何一个企业都要有自己的战略目标。战略目标要实现，不可能依靠老板自己一个人去实现，它需要企业各部门各岗位各担其责，通过绩效管理能将战略目标分解细化到每一个岗位。也就是说每个岗位的工作在支撑部门目标，部门目标的支撑企业的战略目标。如果我们不能从战略的高度来看，那老板肯定就会觉得绩效管理不是特别重要，那么相应给予的重视程度及资源就会不足。
除了人事决策、战略贯彻，绩效管理还有一项很重要的功能：培育企业的核心竞争力。大家都知道企业的竞争就是人才的竞争，人才的竞争讲白了就是核心能力的竞争。这种能力要怎么来呢？绩效管理它就能够起到一个导向的作用，即引导员工不断努力、不断提升、不断改善、不断去磨练他这方面的能力，最终形成一个组织所需要的强大的核心能力。这样就是企业的核心竞争力。如果没有绩效管理，员工不知道哪一个能力在企业是受重视的？哪一个能力是企业所需要的？他有这方面的能力，可能由于得不到重视而离职，没有这方面能力的人也不会努力去提升，这样企业的核心能力就会丧失。
二、绩效管理只是HR部门的工作
我平时在咨询和辅导过程中，遇到第二个比较突出的错误观念：认为绩效管理只是HR部门的工作，老板及各业务部门都没有履行好自己的职责。绩效管理应该是由企业高层、业务部门和人力资源部门共同承担责任。绩效管理要有明确的职责分工。
首先，企业的老板及高层要给予绩效管理足够重视和支持，带头执行企业设计的绩效管理系统，对各个高层进行相应的绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈，运用绩效考核结果对高管进行相应管理，只有企业老板和高层以身作则，下面的人才会重视。
其次，各业务部门的主管是绩效管理的实施者和反馈者，他们最熟悉员工的职责、最熟悉员工的表现、最清楚员工的行为，也非常清楚一个员工干好这个岗位应该达到的业绩。如果他们在绩效管理当中角色缺失的话，他们没有较好的履行职责的话，那么我们可以断定绩效管理是绝对做不好的。
其三，人力资源部门主要负责整个绩效管理系统的设计，绩效管理的组织实施、然后是绩效管理运行当中提供技法方面的咨询和培训。如果职责错位，那么在推行的过程中肯定会导致各种各样的问题的出现。
三、绩效管理就是绩效考核
我上一节举的案例里面，就是一个典型，认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理和绩效考核有着明显的区别。我们都知道绩效管理它是由绩效指标的制定、绩效实施和反馈、绩效的考核、绩效结果的运用和改进这么几大子系统组成的。绩效考核只是它的一个环节，如果把这个环节当成一个整体的话，就会出现一个什么情况呢？就是说：主管他本来从一开始就应该协助员工去提升绩效，他和员工是绩效伙伴的关系，这是绩效管理当中主管应该扮演的角色。但把绩效考核当绩效管理的话，主管他就只需要考核了，考核变成了检查的角色，也就是我只看你做得怎么样。这样的话主管和员工之间就有一个对立的立场出现，这也是导致很多企业推行绩效管理当中主管不愿意去做的原因。
据一项调查说：主管最害怕两件事。一是当面和员工说要辞退他；二是跟他做正式的绩效考核。可见我们的主管在做绩效考核的时候，他心里的负担是非常重的。但是我们很多企业，简单地认为做绩效管理就是打打分数，甚至强制性地分布，这让主管非常痛苦，和员工之间对立起来，进而造成绩效管理实施的过程中遇到很大的阻力。当阻力非常多的时候，肯定就实施不下去了。所以，要对绩效管理要有一个完整的认识。
四、绩效管理作用的理想化或者说极端化
一种极端观点认为绩效管理没有用，绩效管理是高大上的东西，推行绩效管理是浪费时间。绩效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的东西，绩效管理是我们日常管理工作中非常重要的部分，正如韦尔奇所讲，没有绩效管理就没有管理。绩效管理原理源于我们管理改善的PDCA循环：透过做一个计划、然后我们去做、然后定期去检讨、然后去改善。透过不断地这种循环，把我们的管理工作不断地推向前进。
另一种极端观点认为绩效管理包治百病、立杆见影，一劳永逸。以为只要实施绩效管理，就一定会导致绩效的快速提升。大家都知道绩效的多因性，即影响绩效因素很多，不仅仅是努力与激励的原因，还有条件、环境等多方面的原因。实施绩效管理可以促进绩效的提升，但并不能将绩效提升的全部希望寄托在绩效管理上面。也不能因为实施绩效管理发现绩效提升不明显就将所有责任推到绩效管理身上。
绩效管理也并非立杆见影，特别是管理不规范的企业，绩效管理如果没有相应的基础，一开始还可能会产生负面的影响。比如有的企业岗位职责都没有，如果推行绩效可能第一件事就得先做工作分析，规范确定岗位职责。这时候，可能有些人就会说弄这个不但没有起到帮助提升业绩的作用，相反还增加了负担。但这种负担是必须的，因为这是企业规范化过程中必须要做的一件事。绩效管理也并非一劳永逸。有些企业以为请个顾问公司来弄，就可以一劳永逸的解决绩效管理问题。绩效管理是个持续沟通、持续改善的过程，顾问引进门，还得需要企业上下各级，同心协力，不断的去推进和改善。
粤公网安备44030502000059号
