在很多的企业中，随着企业一步一步的发展和扩展，老板管理的鞭子变得越来越短，但是老板又想管理好自己的企业，使员工们发挥各自的最大潜能，以致使自己的企业良好的运营，为自己创造更大的利润。怎样能够达到这种效果泥？自然而然老板就会想到现在比较流行的绩效管理。尽管老板希望作出努力要把绩效管理做好，但是由于公司高层对绩效管理理解和员工的对绩效管理认识的之间的差异，使之在绩效管理和绩效考核的实际操作中出现了很多的问题。
1.考核的目的不明确，不知道为什么要考核
考核目的不明确，不知道考核为了什么；员工认为考核就是要找我们的麻烦、扣我们的工资吗，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对立的，双方都不能认为绩效考核是一种管理手段。其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过绩效管理来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量，最终使员工、部门、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。
2.考核指针设定缺乏科学性，考核标准比较模糊
多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在设置考核指针时不是按照层层分解公司战略指针来进行的，指针的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，而员工在实际操作中，很多的上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指针的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指针有部门的文员或者专人负责设定员工的考核指针。这样没有沟通、没有真正讨论的的考核指针和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效绩效管理的目的。
3.由于考核方法的专业型和技术型比较强，造成实际操作的不顺畅
在开始设计考核体系和操作流程的过程中，人力资源部门作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和公司实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难宜理解的。这样在实际操作时，对于不专业的一线经理们就造成很大的难度，一线经理虽然是绩效考核的真正的操作者，但是由于很多原因他们并不是很了解真正的人力资源管理，在人力资源专业技术上他们自知甚少，这样设计者和考核者之间就出现了断层。这种问题在刚开始进行绩效考核时是很正常的，但是通过人力资源部门的指导以及相互之间的沟通这种问题不应长时间的存在，作为一线经理更不能依难理解难操作来进行阻碍绩效考核的推进。同时为了绩效考核方案和操作流程的操作顺畅，还需要公司高层极力推动和维护绩效考核方案和操作流程权威性和完整性。
4.职工对绩效考核体系缺乏理解
企业在实施绩效考核时，有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
5.考核过程形式化
很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
6.考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
7.考核资源的浪费
企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
8.错误地利用考核资源
考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
9.考核方法选择不当
业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
10.考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括：光环效应，就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷赖的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”。近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。
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