第一章引言
薪酬体系设计概要
一、薪酬体系的目的：
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分：
许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。
基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬
薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。
津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。
绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。
额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。
本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建立更加复杂的薪酬体系。
以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。
三、典型的薪酬体系设计的步骤：
下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。
步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。
在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：
（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；
（2）在员工的工作流动的区域内的组织；
（3）在相同或相似的行业中的组织。
进行工资调查必须考虑的其他问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。
典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足某一特殊组织的需要。
一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的X轴上标出工作评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时，对薪酬设计所带来的挑战。
因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市场流行工资率。
从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的外部工作价值之间建立起联系。
结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表1—1给出了散点图、回归方程和推出的市场工资线。
在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。
第一，因为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化来对所需要作出的调整进行判断。
第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施，所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资水平和生活成本的变化。
在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。
随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有150点到300点之间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。
步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。
设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。
当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这一工资范围的中点。
为了理解这一过程，我们不妨考虑将0—150点之间的工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点的工作将是75点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资应为15，500美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资结构中的其他工资等级的中点工资。
在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或“带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。
工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资
最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围）
最高工资=最低工资*（1+工资范围）
例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为15，500美元，工资范围为30%，那么这一工资等级中的最低工资为13478.26美元，最高工资为17521.74美元（最高工资=最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工资结构的例子见图表1—2。
虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它们的结果将在第四章进行进一步的讨论。
最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的增长。
就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。
一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。
在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将在第5章展开。
步骤4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。
内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。
因此，很多组织评价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。
造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。
除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪酬管理人员可以使用像compa_ratios等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中进行分配的，以帮助确定潜在的问题。
薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。
随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管理人员能够帮助组织避免纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。
以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些将在第五章进一步作出讨论。
小节：
前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法
案例简介：
为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节提供，更广泛的信息将在第6章提供。
目标公司及外部环境的描述：
在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬体系。这一案例被分成了4个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的4个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为2家公司之一设计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和LSM制造公司——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的WITCHICA。第6章包括了这两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。
配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL软件可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完成这一章的模块如何使用JOBEVAL软件的指导。附录1包含了JOBEVAL的每一项功能的详细说明。一旦你对JOBEVAL有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明和指导之下开始设计薪酬体系。
第二章 模块一：工作评价
本章将向你提供作出以下决策所需要的信息：
决策一：选择什么样的工作评价方法？
决策1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？
决策1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？
决策2：采用哪些工作评价要素？
决策2A：采用多少个评价要素？
决策2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？
决策2C：要素的每一等级的定义和点数？
决策3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？）
决策4：如何决定要素的相对权重？
决策5：如何在要素之间和等级之间分配点值？
决策6：谁来进行评价？
工作评价的结果：
工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法，可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。
工作分析：有效的工作评价的基础
决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别重要的。
第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致工作评价中必然出现一定程度的错误。
工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。
在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。
决策1：采用何种工作评价方法？
工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。
有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。
在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对价值差距的信息）。
工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。
在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价值。
第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。
我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。
决策1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨询公司购买一个现成的被修改过的系统？
这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点：
购买现成的系统
优点：
1、这一系统可以很快地投入正常运行。
2、咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。
3、一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能力
4、可以避免内部政治问题
缺点：
1、费用可能会较高
2、咨询公司可能不了解你的业务
3、标准化的系统可能难以满足组织的具体需要
4、你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统
开发自己的系统
优点：
1、如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要
2、设计时，可以使它适合于公司的战略目标
3、负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一具体的部门
缺点：
1、即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他们在其他方面能够投入的时间
2、承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识
决策1B：一个计划还是多个计划？
组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有60%的公司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。
决策2：采用哪些薪酬因素？
在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。
决策2A：选择多少因素？
大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来加以解释。而在常用的12因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？
为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：
（1）这些因素必须要有可变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；
（2）因素之间要具有独立性（即这些因素应该衡量工作不同方面的特点；
（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为2个或更多的工作簇，这些工作簇必须要采用不同组的薪酬因素。
决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有差异，其范围从3个到12个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多，工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。
决策2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？
从1920年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著作获得。
这就使得薪酬决策者可以有多种选择：
（1）对为其他组织或行业建立的完整的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；
（2）仅采用那些直接应用于目标组织的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；
（3）根据目标组织的特殊需要全部建立新的因素。
这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费（低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬因素。
组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以，采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后，组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。
在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后，下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。
决策2C：等级的数目和定义？
这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS和LEUKART为决策者提供了一组大拇指定律。
定律1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所需要的数目。
定律2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。
定律3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。
定律4：避免使用模糊不清的词。
定律5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例。
许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作评价人员都能够使用同样指导框架。
决策3：最高允许多少点值？（总点数是多少？）
在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用JOBEVAL软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。
决策4：薪酬因素的相对权重？
这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。
QTIS 和LEUKART推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们的程序包括5步：
（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。
（2）指导这些评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。
（3）要求评委会的每一成员将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。
（4）对这些评委发出指示：“假设所有因素的价值总和委100%，请根据你对其相对价值的判断，将这100%在这些因素之间进行分配，确保被分配的总价值为100%。”
（5）将这样获得的相对价值计算平均值。
HENDERSON推荐了一个“通用”的程序。
第一步，一组工作专家或一个工作评价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配100%的价值。接下来，第二位的因素与这个100%价值的因素进行比较，分配给它一个百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了100%，下一步就是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。
这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因素的1.5倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总，每个因素的权重等于其数字除以总和。
一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中，回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工作建立工资率。
决策5：如何给因素和等级分配点数？
给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的一个百分比。例如，如果总的点数为2000点，并且“应负责任”的权重为30%，那么“应负责任”获得的最大点数就是600点（2000*30%）
给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL采用的“直线法”（曲线类型1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为400，这一因素有5个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是80，160，240，320和400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL还提供了“加速曲线”（曲线类型2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即400点和5个等级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267和400点。“减速曲线”（曲线类型3）分配点数为133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委员会对级差相对大小的判断一致的。
不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关键工作的工作等级来检查结果的正确性。
决策6：谁来评价？
这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？”选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。
选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。
第一种是只用一个人来评价。当采用这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发的、随机的情况。
第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。
为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。
非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工作上达成一个可接受的、一致的评价。
整个过程的结束
虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后，这一过程才能结束。
为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的，然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确的评价。
人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织结构的变化和技术的变化等。
工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导，以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。
最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和结果是十分重要的。
第三章模块2：工资调查分析
本章将向你提供作出如下决策所必需的信息：
决策1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？
决策2：如何获取工资数据？
决策2A：工资调查应包括哪些组织？
决策3：哪些信息是合乎需要的？
决策4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？
决策4A：它们是如何匹配的？
决策5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？
决策6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？
决策7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？
对工作等级进行定价
工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。
决策1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？
进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的参考点数。 确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。
关键工作的选取是基于以下标准：
1、作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作）
2、关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。
3、关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描述。
4、关键工作应该有相对稳定的工作内容。
5、关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。
6、关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。
7、至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。
8、这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。
9、相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。
10、雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作为关键工作。
11、组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作
为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。
应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用的拇指定律。例如，WALLACE和FAY建议应该选取工作总数的25%—30%的工作。BELCHER 和ATCHISON建议大多数组织应该选取25——30个关键工作，对于更加强调外部竞争性的组织可以增加到80个。
在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息，使这些工作与调查的工作相匹配。
决策2：如何获取工资数据？
工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力，数据的质量和时间期限。MCMAHON 和HAND建议回答下列问题将有助于你决定是否自己开展工资调查：
1、由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？
2、我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？
3、第三方是否会增加结果的可信度？
4、我们是否有支付给第三方费用的预算？
5、我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等）
6、第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？
7、如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？
8、我们是否需要考虑反垄断的牵连？
如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽可能高质量的数据。
决策2A：工资调查应包含哪些组织？
无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER和ATCHISON建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准：
1、同一行业中的公司
2、雇佣类似技能的员工的组织
3、不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司
4、如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。
MILKOVICH和NEWMAN增加了下面这条标准：
5、雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。
HILLS，BERGMANN和SCARPELL建议要包含同一行业市场的公司要满足三个标准：
（1）近似的地理范围
（2）利用相同的技术
（3）具有用雇员数量来衡量的同等的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？”
决策3：哪些信息是合乎需要的？
这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看，要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的35%，所以，了解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。
STEFFY曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保健方案、、和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者对于最终结果不能过于自信。
决策4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？
影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职能（最重要的职能）。
决策4A：它们怎样才能很好地匹配？
一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE和ISON为决定一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有70%以上的相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关键工作有更大的工作范围而将市场工资提高10%。不过，这种方法应该谨慎地使用，因为它会扭曲市场数据的客观性。
要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一个比率。如果这一比率等于1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的点数是市场工作的80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的80%（即用市场工资的0.8倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异，就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在工作内容上接近的工作。
决策5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系?
我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 。很多在个人电脑上广泛使用的扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。
图1－1（见第5页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表达。
Y=a+bX
A是直线在Y轴上的拦截点，因此，它被称为Y轴的截距，斜率B表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价得分与劳动力市场工资这两个变量）
在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于X代表工作评价得分，所以现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为1.00。在图上我们可以看到所有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。
为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这些数据计算相关系数。相关系数越接近1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因变量（薪水）变异中的多大比例可以用自变量（工作评价得分）来解释。样本容量在这种统计方法中非常重要，所以我们建议回归分析最好建立在至少十个数据点之上。
通过观察回归线的图形和与之关联的数据，你有时能够诊断出可能存在的问题。可能碰到的典型问题就是，一个工作的工资数据大大高于或大大低于其在工作等级中的位置决定的工资，这可能有如下所述的多种原因，其中的每一条原因都应该仔细地进行考虑。
1、可能是该工作与所调查工作的错误匹配。这时可看一看其它工作是否匹配得更好。如果其他工作也都没有得到更好的匹配，可能就需要对市场工资数据进行矫正。需要记住的是，错误的匹配往往比不匹配更为糟糕。
2、可能是工作评价不正确。如果有问题的工作主要是由一种性别的任职者来从事，那么就要进行检查，以确保薪酬因素是适合组织的，且在性别问题上是尽可能中立的。并且检查每一项薪酬因素的权重，看它们是否反映了组织的价值观和战略？
3、工资调查的数据是否摆脱了在任意一个方向都对工资有不当影响的因素。例如，某一工作的调查数据是否是从低工资（或高工资）的行业或组织群体中得到的？
最后，薪酬专家必须作出一个合理的判断——我们所得到的回归线能否代表了工作等级与劳动力市场之间的正确的关系。
通过计算市场上的平均工资率、最大工资率和最小工资率的回归方程，我们可以更好地分析工资的竞争性。把这些数据制成图表，可以让薪酬分析人员了解到市场工资率的“带宽”（BAND）（具有最小值，中点值和最大值），而不是让他们只了解到单个点的估计值。这对于组织工资体系在相关劳动力市场的战略定位，尤其有用。
决策6：怎样调整市场工资线来纠正过时的数据？
在你得到你所使用的工资调查数据之前，这些数据就已经不再是准确的了。从数据来源看，它们可能是来自于六个月以前或者更久，在这段期间工资可能已经发生了变化。因此，薪酬分析人员经常要纠正其时间性或更新市场工资线以反应工资在这段时期所发生的变化。市场工资线需要更新到薪酬体系开始生效的时间。下面的“时间期限”将有助于我们讨论这个问题。
1994年1月1日，调查的工资率在这时是正确的
1994年10月1日，现在的日期
1995年1月1日，实施工资计划（计划的有效期为1年）
在1994年10月1日有，我们使用的数据在1994年1月1日是正确的。我们需要更新市场工资线，从而使它反映从那时期到现在的市场变化。我们将精力集中在进行“总体的”调整，（对市场线进行总体调整）而不是试图调整每个工作的工资率。在可能的情况下，薪酬分析人员必须尽力去获得从1994年1月到1994年10月之间的工资变动的信息，然后去预测从1994年10月到12月之间工资会继续这样变。，工资还将继续如何变动。获取历史信息的数据来源之一是“与收入”杂志的报道，这一杂志是由劳动统计局主编的月刊。它为广泛的工业领域或SIC领域的月平均收入提供了丰富的信息，数据相当时新。举例来说，9月份的杂志，就包括了6月份的所有数据，以及对7月份和8月份数据的初步估算，从这些信息中，我们可以确定在1994年的头六个月（从1月到6月）中所有私有工业的工资增长的百分比。我们假设工资增长百分比为1.1％，如果我们再假设这一增长比率将持续到1994年后六个月，那么，这年全年的工资增长率就是2.2％。
一些组织还可能考虑到通货膨胀的因素，来更新数据。我们应该注意到通货膨胀率不会直接影响工资，因为对通货膨胀进行衡量的通常情况是，在报道相关消费价格指数时有一个时滞，从而总体工资的增长往往落后于消费价格指数的变化。
决策7：如何调整市场工资线以反映组织的工资政策？
组织也可能会选择修改市场工资线以反应他们自己的工资政策。工资政策是组织要达到、领先或落后市场工资水平的意愿的表达。很多薪酬人员都在争论工资水平的选择是否会对雇员和应聘者的行为产生影响。例如，人们通常认为，组织要是采取了领先型的工资政策就会有大量合格的应聘者以供挑先。尽管持这种想法的人很多，但很少有研究来支持它。但是，工资水平的选择，的确对公司的运营成本有直接的影响，而且有可能间接地影响到公司的总收入（米科维奇和纽曼，1990年）。如果市场领先的工资政策能够提高劳动力的生产率，那么运营成本的增加就可能低于总收入的增长。
为了调整市场工资线以反应组织的工资政策，薪酬分析人员必须要收集有关该计划年度工资预计增长的信息。这些信息可能已经包含在刚刚推荐的薪酬调查中了，它也可能来自于公开出版的发表年度预算增长数据的调查。这一方法假设劳动力市场工资恰恰是按照预算的增量来进行增长的（这一假设可能是准确的，也可能不准确）。可用来作出判断的其他信息包括：可推算未来工资变动的历史工资变化情况、消费价格指数的变化、整个社会经济中的各种经济计划或正在研究的行业经济计划。薪酬分析人员一定要利用各种获得的信息来对工资在计划年度的增长情况做出判断。在这一决策作出以后，恰当的调整因素要根据具体采取什么样的工资政策而定。
如果决定采用市场领先型的工资政策，组织的工资水平应该高于市场工资的增长情况，在年末才等于市场水平。这意味着对工资的调整将等于预期的市场工资增长。
如果决定采用市场匹配型的工资政策，组织的工资水平将在前半年高于市场水平，而在后半年低于市场水平。这意味着对工资的调整将等于预期的市场工资增长的一半。
如果决定采用市场拖后型的工资政策，组织的工资水平应该低于整年的市场工资水平。这意味着无需根据预期的市场工资增长来进行调整。
结合决策6中选择的更新因素以及决策7中选择的更新因素，我们可以得出一整套因素。在市场工资线依据这些因素进行调整以后，它就成为了组织的工资政策线，这条直线将作为整个工资结构设计的基础。下面就用一个例子来说明这一过程。
例：薪酬分析人员已经得出结论，历史的和预期的工资增长表明市场数据已经“落后”了3％。而且，组织选择了“市场匹配型”的工资政策。分析人员预测工资将在计划年度内增长4％。所有的调整因素将要使工资数据提高5.1％（1.03×1.02＝1.0506）。
决策7A：你应该使用何种方法来修改市场工资线？
对于薪酬分析人员来说，有两种方法可用于修改市场工资线。每种方法都各有优缺点。
第一种方法是把调整因素只应用于Y轴截距，这种市场工资线的修改结果将提高市场工资线在X轴上方的高度而不影响直线的斜率。可能会使工资集中问题更突出（在工作等级底部的工作比在工作等级顶部的工作的工资增长的百分比要大），但是它可能阻止在工作等级项部的人得到过多工资（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工资差距扩大）这种方法相当于按一定数额的钱给劳动力市场上所有工作长工资。
第二种方法是把调整因素应用于Y轴截距和斜率，这种修改结果会增加市场工资线在X轴上方的高度，同时也增加了斜率。这种方法有助于阻止工资集中问题（在工作等级顶部的工作比底部的工作获得更大数量的工资增长），但是它是以工资等级顶部的人与底部的人工资差距扩大来实现这一点的。这种方法相当于按一定百分比给劳动力市场上所有的工作长了工资。
你想要选择哪一种方法？这就取决于哪种法对组织最有利，如果你们的目标就是要缩小组织中高工资与低工资的差距，你就使用第一种方法。然而，需要明确的是，那些低工资水平的职员会认为这是非常公平的，而高工资水平的职员会认为它很不公平的。如果你们的目标是要保持组织中高工资与低工资的差距，你就使用第二种方法，然而，需要明确那些高工资水平的职员会认为非常公平，与此同时，那些低工资水平的职员会认为这是非常不公平的。
将会影响你的决策的另一重考虑是，两种方法对组织的总的劳动成本的影响。具有扁平组织结构且有很多低收入雇员的组织会发现第一种选择会比第二种选择总劳动成本增加得更多。
工资政策线
按这种过程得到的最终产品，就是能够归纳工资等级与劳动力市场工资之间关系的工资政策线，这种关系使组织所选择的工资政策具体化。而且，它成为薪酬结构发展的基础，至于薪酬结构设计，我们将集中在第4章论述。
第四章：设计工资结构
本章将提供必要的信息，使你能够作出以下决定：
决定1：运用单一还是复合的工资结构？
决定2：你设计多少工资等级？什么样的工作归什么样的工资等级？
决定3：你的工资范围将有多宽度？
我们可以想象，一个组织确定了合理的工资指导线以后，就选择停止发展工资体系的情形，结果它已经选择了一种单一工资率的体系。在该体系中，确定的职位有相对应的固定的工资率，该职位的所有的雇员将不得不接受相同的工资率，而不管你的在司年限和业绩水平。实际上，许多使用这一体系的组织，一般出于集体合同的约束。（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。在这一体系中，个人的工资可以通过工作评价直接计算出来，将工作评价要素的得分输入到一个转化公式比如X，将会得到结果Y。
这类体系的一个弱点在于没有对个体之间的公平性问题提供一种解决之道。内部一致性包括同一工作的员工之间的工资比较。既然在一个特定工作的所有雇员通常并不是严格的具有相同的服务年限和绩效，统一的工资体系就不大可能被任职者认定具有公平性。
一种替代方案是针对组织中不同职位设计特定工资范围（Wallance.Fay,1988）。每一个工作将有自身的工资平均值、最大值、最小值。通常组织会避免采取这种替代方案，一般而言，这是基于以下一些考虑：
①大型组织包含大量工作，这种工资结构不具备管理效率
②这种体系要求工作评价结果和劳动力市场中的薪酬调查信息具有更高的精确性，一般不具实用性。
一种更为普遍的方法是发展一种或多种工资结构。要想使工资结构有效，必须保证两个关键的前提。
首先是对组织而言，具有相同或差不多价值的工作必须归类到同一工资等级。同一工资等级的工作拥有相同的工资范围（比如一样的最低、最高工资和均值）。使用工资等级将产生管理的一定的模糊性。
再次，在特定工作中的单个任职者将接受不同的工资水平（在范围限制范围内），主要是基于对组织的贡献度。一般组织认定的典型贡献要素包括资历、绩效，甚至是潜能，第二条前提将导致每一工资等级的范围设计。
工资结构设计
设计工资结构的起点是工资指导线，它在工资结构中扮演着“锚”的角色，它将用来反映工作的劳动力市场价格和组织期望的工资政策，作为每一工资等级的中点值，通常也可以作为工资结构中的控制点，第五章将讲解这一应用过程，如果工资控制线已经成功建立，那么在同一等级的所有员工个体的工资平均数应该接近该等级的中点值。
决策1：运用单一还是复合的工资结构？
我们发展一种工资结构必须作出最基本的决定就是需要发展单一的还是复合的工资结构。Mahoney.Rosen和Rynes(1984)发现，在接受调查的对象中，有40％使用同单一的贯穿所有工作的工作评价计划；同时公司越大，使用同一种工作评价计划的可能性越低（使用单一的工作评价计划意味着使用单一的工资结构）。Wallance 和Fay（1988）分现他们调查的对象中，50％以上的公司针对免税的员工使用一种单独的工作结构。同时，小时工同管理人员使用同一工资结构的可能性相对较低。大量的理由可以佐证使用复合工资结构的好处，其中我们总结了以下几点：
1．不同的职位族中的薪酬评价要素以及权重一般不同；
2．不同的职位族有相对独立的劳动力市场，用同样的工资结构来定价所有的职位族可能引发外部竞争性的问题。
3．工会谈判中筹码重点就是工资。因此工会会员的工资一般会通过集体谈判程序形成的一种单独的工资结构来确定。
使用复合工资结构的主要不利之处在于会导致这样一种结果：其中一个结构体系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的结构体系中，则是男性化工作。可比价值论者主张使用单一的工作评价体系和单一的工资结构，然而，简单使用单一的工作评价体系并不能保证女性独占的职位与男性独占的职位同酬。而实际薪酬管理者倾向于使用一系列的工作评价体系和工资结构，这样的话，可以完备地评价和公平地确定所有职位的价值。
基于以上考虑，选择使用复合结构还是单一结构无疑会依据以下几个方面：
1．统一的薪酬因素指标和权重能不能完备地、公平性区别所有的工作，如果不能，复合结构也许更合适。拥有大量类似工作的组织更适合使用单一工资结构。
2．使用单一工作评价体系产生的工作等级会不会容纳具有显著市场工资差异的工作，当然这些工作是通过同一工作评价体系作出的。如果是这样，复合结构更适合。
工资结构的基础要点
在此，它将有助于在头脑中建立以下概念，工作等级指工作分级中的水平线，主要依据工作评价总的得分；工资范围相当于工资结构中的垂直坐标，每个工资等级都有自己的工资范围，一般而言，包含了中点和明确的最大值、最小值。将工作等级和工资范围连续起来就构成了工资结构，我们将使用工资等级来指工资结构的每一个板块，每一个工资范围的设计必须满足以下公式：
范围系数＝（最大值－最小值）／最小值
最小值＝中点值／（1＋1／2范围系数）
最大值＝最小值×（1＋范围系数）
如果工资等级的上下限制设定了，工资范围中的中点值被确定下来。比如，工资等级被确定于100到250点之间，中点值被确定为工资等级的中间，在这个例子中，中点值就是175。工资指导线方程中就可以代入X，如果工资指导线方程是：
Y=0.05X＋5
则：Y=0.05×175＋5＝13.75
这一工资范围的中点值就是13.75美元，如果我们选择一个范围系数（有时也称为递增速度）为30％。则最小值和最大值的计算如下：
最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96
最大值＝11.96×（1＋0.3）＝15.55
用这种方法推导，我们将得到以下式子。
0.3＝（15.55－11.96）／11.96
决策的相互影响
我们选择事先确定的工资指导线来决定工资结构，所以有部分关于薪酬实际操作决定之间并不相关。相反，你用其他的方法来设计工资结构，为了保持外部的竞争性，这部分决策将十分重要。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建议，在设计工资结构中，以下一些问题必须牢记：
（1）结构中包含多少等级？
（2）每个范围的中点之间设计距离多大？
（3）每个范围有多大？
（4）等级之间的重叠程度有多大？
如果中点值不是由工资指导线确定的，那么如何确定范围的中点值差距的设计是十分关键的。从一个中点值到下一个中点值之间的增长幅度将决定工资指导线的增长速率，即斜率。
在我们的设计中，既然所有的中点值都是由工资指导线决定的，中点值之间的差距问题是由结构中包含等级的数量来确定的。如果这一数字较大，则中点值会靠得很紧密，等级之间的重叠会很多；相反，等级之间的重叠会很少。很显然，你对上述问题中的一个作出决定，将会影响到其它因素。Jobeval之所以有效，其中一个重要原因就是在设计工资结构时，它简化了其中必要的试错过程。你可以通过改变其中任何一个相关参数来修改决定，而且可以立刻在工资结构上显示出来，如果工资结构显示出了并非期望的特征，它很容易被修改。
为了达到我们的目的，关键的两个问题是工资等级的数量（将部分决定那些工作归到哪一等级）和工资等级的允许递进速率。
决策2：需要多少个工资等级
对于决定合适的工资等级数量没有什么特别标准的公式。在工资结构中，设计较多的工资等级要求每个等级很好的工作区分能力，这似乎不太可能，而较少的工资等级无法体现出工作中有关薪酬的显著差异，(Henderson 1998)Wallace 和Fay(1988)建设考虑以下因素：
（1）需要评价的工作数量
（2）它们在组织中的职位等级分布
（3）工作之间的汇报、负责关系
总之，职位分布的等级越多，工资等级的数量越多。Hills(1987)建议工资等级数量的确定将有助于提高内部一致性，如果两个工作十分相似，一旦两者相对于组织被认定具有不同的价值，即工作评价的得分有显著的差异，则两个工作应该归到两个不同的工资等级中。
在设定等级数量时，我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响，如果得分点数保持匀速，增加等级就意味着增加重叠的数量，如果需要一定量的重叠（甚至是期望），那么多少是合理的有一定的分歧。比如，Hills(1994)等一些专家认为等级之间应该是50％的重叠，而另外一些人主张低的等级的最高点应低于下一个较高等级的中点值。如果在职业发展序列中，一系列的工作是连贯的，那么大量的重叠会导致较少的机会奖励那些升迁到新职位的个体（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。如果一个等级的工作相对于下一个等级的工作是显著次要的，那么重叠部分应该减少。
工资等级必须是一致的幅度。这却难以执行，比如，一个等级是50点幅度，下一个可能是25点，再下一个也许是100个点，这种结构比较武断，有待考虑，可能对雇员是一种不公平。然而，也没有必要让每一等级的幅度必须严格地相等。有时工资等级越高，其幅度也设计得越大。如果等级较少，重叠也较小，将会有更有机会促使员工持续地改进绩效和增进资历，来获得工资的提高。
决定2A：如何将工作归类到各自的工作等级中去
如果工作从薪酬的角度考虑被认定是相等的，那么它们将被调到同一工资等级。如果员工从一个职位转迁到另外一个工作被认为是平行调动，无需工资的升迁，那么这两个工作将被归到同一等级。同样如果一个工作到另一工作的调动被认为是升迁，需要工资的上涨，这两个工作将处于不同工资等级，这将有助于首次审视工作等级和每一个已经赋分的工作，来决定划分工作等级边界分值点的合理性。
一个有效的方法是首先决定允许的最大值与在你的工作评价体系中工作价值的最小值之间的差距，对合理的工资等级幅度作一个初步的估算，这将得到工作等级的数量。
另一种替代方法是首先计算合理的工作等级并用它除先前得到的差距值数量，并用它除差距值得到等级的幅度，比如，在一个工作评价方案中，允许的最大值是1000，工作的最小值是250，其差值为750。如果你认为合理的等级差距是75那么你将建立10个等级。相反，你认为6个等级是合适的，那么每个等级将被赋予125个点的幅度。
当你设计工作等级时，必须记住最高等级的最大值必须等于工作评价方案中可能取得的最大数值，最低等级的最大值可以低于实际的工作等级中的工作可能价值。
决策3：工资范围的幅度该是多大？
既然工资结构的水平线已经确定，我们转而考虑垂直坐标，与工作等级相联系是工资范围，包括最大值、最小值和中点值，我们已经指出一个重要的隐含前提，使用工资等级比单一的工资尺度更具有内部一致性，基于绩效或资历，给予同一工作的人不同的工资。工资范围将取决于一个工作的绩效变化范围。如果一个特定职位上的不同努力投入不能产生工作绩效的明显变化，那么该工作的工资范围就相对较小，工资范围同样取决于员工期望的服务年限，当到达工作范围顶点的员工发现未来的工资增长比较困难，组织采用宽的范围将有助于形成持续的工资增长来让长期服务的员工受益。
Henderson(1985)提出，通常建立的工资范围随着工作簇而变化，也许不同工作簇影响工作绩效变化的幅度不同。比如，非免税的员工、辅助性的技术人员的工资范围一般在15％－40％之间变动；一线监督的、管理的和专业工作范围一般有30％－50%；而中层和高层管理工作的变动度在40％到100％。Roy(1991,111)指出20％－25％比较适用于非专业训练的工人和服务职位，对于非专业训练的行政人员提升幅度大一点（25％－40％）。对专业的工作，将通过管理层级获得更大的变动幅度（50％－60％）。
工资范围和选定的工作等级数量将有助于决定工资等级之间的重叠程度，较大幅度的范围将导致更多的重叠，相反会有较少的重叠。决定工资结构中工资范围的最可行的方法就是选一个合理的范围系数构成工资结构，再看看重叠程度和范围的幅度是否合理。要注意，使用统一的范围系数作为每一个范围的递进增速率将导致较宽的工资范围，尤其在工资结构中往上走的时候。
第五章 模块四：管理工资体系和决定个体工资
本章为你提供的信息将使你能够作出以下决定：
决定1、如何评价你的薪酬体系的“健康”状况？
决定2、需要作出什么样的调整，如何作调整？
决定3、为了与薪酬政策和指导相一致，我们要检查体系中的哪些方面？
决定4、如何防止工资点数出现在范围边界外的情况？
决定5、哪些信息我们必须与员工沟通，如何沟通？
怎样管理薪酬体系
一旦你设计出了薪酬体系，管理该薪酬体系的任务才刚刚开始，而不是结束。管理薪酬体系要求有效率，并有效果地作出许多日、周、月的薪酬调整决定。维护该体系就像维护你的轿车。你的车需要阶段性的油料改变和调整，来防止耗费性的修理。同样，薪酬体系需要监督、审核和阶段性的调整，来保持与环境的跟进和取得既定的组织目标。
因为薪酬体系运行所依赖的环境会剧烈变化，有必要对薪酬体系作出阶段性的调整和修正来防止它变得封闭和与组织目标的偏离，控制薪酬体系需要监督任何偏离的情况，并迅速采取措施，使之恢复平衡。缺乏足够的控制，薪酬体系就会侵蚀组织的效率，阶段性的和系统的审查会保证薪酬政策和指导得到执行，并弄清哪些是需要注意的地方。阶段性的和系统性的评估能让决策者知道薪酬体系是否在发挥组织所期望的效果。
沟通是一项关键的，但通常被低估的环节，在有效的薪酬体系管理中，雇员想知道的和应知道的信息的沟通对于保证组织目标十分重要，没有有效的沟通，即使设计得最好的薪酬体系也不会很好地发挥其功能。
在管理薪酬体系中，有几个问题需要讨论？
（1）你如何让外部、内部、个人的公平达到最大化？
（2）需要什么样的调节来保证薪酬体系与环境的跟进和符合组织目标？
（3）你如何公平地决定组织中所有个人的薪酬？
（4）哪些信息我们必须与员工沟通，如何沟通？
管理薪酬体系必须从薪酬计划开始，薪酬计划将包括以下四个关键的问题（Belcher 和Atchison,1987）：
1、目前薪酬体系的地位？
2、你希望薪酬体系做什么？
3、可能会发生哪些能够影响到组织和薪酬体系的事情？
4、为了达到你的目的，必须对薪酬体系采取什么措施？
首先，你必须记下这个问题——目前薪酬体系的地位如何？为了回答这个问题，你必须作一个内部和外部的评估。外部的评估主要是确定组织在劳动市场薪酬中的位置。内部的评估主要在于薪酬体系实现自身目标的程度，另外必须将组织与劳动力市场联系起来，评估组织的工作和工资结构，来确定薪酬体系的地位。因为每一工资等级有最小值、中点值、最大值，我们可以检查每一工资等级的内部分布情况，进一步，可以确定哪些工作应该被支付超过这一等级的工资，知道个体的目前工资率同样对计划、预算未来的薪酬成本有所帮助。
第二、你将回答：“你期望薪酬体系做什么”这将需要确定工资水平政策、结构政策和系统政策，这些问题在本书的前一章已经讲过。它们包含了薪酬体系设计的如下关键问题的决定：
（1）工资水平政策是决定组织在劳动市场奉行领先、匹配还是落后的工资政策；
（2）工资结构政策指工资范围数量和重叠程序；
（3）工资体系政策是影响到了人的那些方面（比如新进员工的起始薪酬）。
第三，你需要预测哪些影响组织和薪酬体系的事情会发生，这需要外部和内部的预测，外部预测在整个薪酬体系的周期都是必需的。像前一章所讲的，在建立工资指导线时，应该确定市场调查据的使用年限，不仅仅是从调查到具体贯彻，再到薪酬体系的时限，而且有必要预测在该计划的时间内在劳动力市场中的可能变化。除了劳动力市场调查数据中隐含的未来变化趋势外，许多组织从消费物价指数（CPI）中获取必要信息。即使CPI被攻击为一种无效的方法时（见Milkovich和Newman,1992），它仍然是一个突出的指数，雇员用来衡量自身感觉到的公平性。内部的预测主要通过检查个体工资水平，这需要计算出以下几个方面：
（1）哪些员工会留在组织内，他们可接受的薪酬水平？
（2）哪些员工会离开组织，代替他们的员工可接受的薪酬水平？
（3）组织的增长或萎缩会对劳动力的增加和减少产生什么影响
最后，你需要明白，为了达到你的目的，哪些行为是必要的，这一步包括决定每个强制分布在工资水平和结构中雇员的工资率。一个组织可以选择用由上至下的方式来决定这些工资率（管理者、监督着决定其下属的工资率，在反复审查后，最终的工资率就形成了）或者是由下至上的方式来解决这一问题。
总之，如何管理薪酬体系必须建立在薪酬计划上，通过回答标出的四个问题，薪酬决策者已经建立起薪酬体系管理的全面框架，从上述问题之间的逻辑结构看，很明显，薪酬计划是一个反复作出许多决策的过程。
你如何知道你的薪酬体系是否运行良好，因为薪酬体系是多方面的，衡量它的成功同样需要检查几个方面，一个成功的薪酬体系将包含以下特征（James，1992）：
1、从经营战略、财务承受力、人力资源需要看，它是合理的；
2、它能够被所有员工理解和接受为合理的，具有内部一致性、外部竞争性和管理的连续性；
3、它必须基于整体的薪酬政策、战略的环境审视的基础之上，能够回答以下几个基础的问题：
你的目的是什么？
你想吸引和保有什么类型和层次的员工？
4、它必须基于一个变化的环境基础，精心设计能够容许不断的管理调整、工资定价调整和员工沟通所带来的变化。
5、它必须有一定弹性，能够在特殊情况下采取某种特殊的措施。但是必须明确界定这类特殊情况，以免造成整个薪酬体系的上扬（如它的成本），仅仅因为一种情况和临时出现的功能性的定价问题。
6、你做完后，要感觉它很好。简而言之，人的内心感觉与无限的统计数据一样有效，如果感觉它不好，它可能就是不好。
7、如果它在运行，你必须能够吸引和保有你所需的层次和类型的员工。有可能的话，与其它的一个或多个激励计划相配合，你能够有效地激励、识别和奖励那些提高产量和质量水平的创新行为，因为在目前日益竞争的全球市场，这些是至关重要的。
决策1：你如何评价你的薪酬体系的“健康”状态？
为了能够回答第一个问题：“我们处在什么位置”，我们需要就薪酬体系进行诊断，这类似于年度的身体检查。在你的年度体检中，医生会对你进行几项惯例检查（比如，体温、血压、血检）。除了例行的检查外，医生还会根据你所描述的症状和通过观察得出的印象，进行额外的检查。一位薪酬决策者也要对薪酬体系的“健康”状况进行例行的检查，如果诊断发现了痛苦的症状，薪酬决策者，像医生一样，必须推测原因和采取纠正措施，那么何处才是薪酬决策者开始的地方呢？
你可以计算出一些数据和指标，这对确定你的薪酬体系的状况有很高的价值。这些指标可以用来确定薪酬体系是否达到了它的外部、内部、个人公平的重要目标。虽然这些指标是有效的，它们也可能被错误地解释。比如，一个指标可能显示了薪酬体系的症状，然而，需要进一步的调查，来决定这一症状是不是问题，如果是，什么引起了问题。这就像医生诊断的程序，比如高的血压测量值可能说明一个人有高血压，需要，从另一方面讲，单是一个高的血压测量值，可能说明一个处于高度紧张的状态（比如在医院）。医生必须搜集更多的信息来确认是否需要医疗的介入，同样的，薪酬决策者必须搜集额外的信息来确认，那些表明问题的指标是否真的识别出了问题。
Compa
Compa是一个通用的、有效的指标，来审核和评估薪酬体系。Compa是一个相对的指标，它告诉你薪酬数值与工资范围中点的关系程度，基本计算的公式如下：
实际支付的平均工资率／范围的中点值
如果计算个体员工的Compa（像Jobeval一样），它表明单个员工的工资相对工资范围中点值的比例，在这种情况下，分子就是个体实际工资率。Jobeval同样可以计算每一个工资等级的Compa，这时分子就是该等级所有员工的平均工资率。Compa同样适用 于整个组织和组织中的一个单位群体。Jobeva也可以提供这种Compa（比如对整个工资结构）。
Compa为1.0，表明总体上员工被支付了等于它们工资范围中点值的工资，经过培训的和熟练的员工应该被支付相当于中点值的工资。另一方面Compa低于1.0，则说明雇员的工资偏低（如果他们是足够培训的熟练的）。这将意味着需要改正措施，然而Compa小于1.0可以说明相对较多的新进员工，如果是第2种情况，应该出现Compa小于1.0的情况（因为大量员工没有经过完全的培训），无需任何改正措施
Compa大于1.0则说明以下任何一种情况（Henderson 1989）：
第一、它可能说明这一工资等级中存在大量的高资历的员工；
第二、它可能意味着较低的人员周转率；
第三、可能说明雇员绩效的大幅上扬，同时我们用工资等级的提升来肯定成绩的时候；
第四、可能是通过工资等级提供来调节生活成本的上升；
第五、也许是工资结构没有根据市场需求而改进
因为这些解释都可能是一种合理的原因，薪酬决策者需要进一步调查，排除那些小概率的因素，保留高概率的解释，保持Compa的价值。
Compa可以转化来衡量薪酬体系的各个方面，外部竞争性、内部一致性和个体公平性。它是薪酬决策者一个有力的计划和控制工具，（Henderson 1989）提出Compa的五种用途：
1、工资等级内的分析：Compa可以用来检查工资等级中在职者工作的分布情况，进而，Compa可以用来检查在职者工资率的分布情况，分析角度有工作、性别和种族等等，可以说Compa是有效判断工资歧视的指标。
2、部门分析：部门之间的工资分布比较可以通过略为修改计算Compa的公式来获得，在计算部门Compa，实际是部门内所有个体Compa的平均，这种分析有助于保证部门间的待遇公平，同时应该有差别的就会有差别。
3、将绩效评估与工资调整联系起来：一些指导表的方法（将在以后的章节中讲述）在分配奖金时，决定奖金的上升幅度时，除了个体的绩效状况，还使用了雇员在工资等级中的位置（相等于Compa），用这种方式使用Compa，可以将薪酬决定推进到个人。
4、奖金预算决策：Compa和它的倒数可以用来平衡部门间的预算，在此Compa既是一种诊断方式也是一种努力的目标。
5、工资结构分析：组织公布的工资相对于市场工资水平是否有竞争力，同样可以通对Compa公式的微调来衡量。用市场工资数（平均值或中点值）除相关工资等级的中点值。
工资决策者用一个指标来确认组织的薪酬水平是领先型的，匹配的，还是落后的。这通常被指作“Compa竞争指数”（Wallace .Fay）和“市场指数” (Bjorndal 和 Ison,1991)
评价外部竞争性
有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性，第一你可以用上述的Compa竞争指标，如果等于1.0则说明你是有匹配的（比如，抵消通货膨胀），如果超过1.0，则你是领先型的，而小于1.0则是落后型的，该指标可以用来确定你的薪酬体系是否取得既定的目标。同样可以就职位簇的角度分析数据，得到职位簇的市场竞争指标。
第二，你可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标，等于1.0表示匹配型的上涨幅度，大于1.0表示领先型而小于1.0则是落后型。
第三，你可以检查组织吸引和保有员工的能力（Author 1981）。计算一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平等等）？工资对招聘工作有什么影响（积极、中性、消极的）？
薪酬体系能不能为组织保有核心的员工？检查一下离职数目和趋势，离职面谈有没有涉及到对工资的不满？从技能类型和水平的角度分析离职（包括总体状况和趋势），是不是保留了高业绩者而剔除了低绩效者，或者相反？薪酬体系对保留员工有什么影响（积极、中性或是消极的）？
评估内部一致性
内部一致性可以通过检查工资结构来取得。
第一，你可以确定中点值的递进速度（Wallace 和Fay，1988），中点值递进系数被界定为相连等级的中点值的递进上升幅度，计算公式如下：
中点值（高的等级）－中点值（低的等级）／中点值（低的等级）
实际上，中点值递进系数被认为由工作评价产生的，Jobeval把各个等级的中点值范围设为等值，所以这一指标不会为案例分析提供额外信息。
第二，你可以评价相邻等级的重叠程序，重叠系数被界定为工资结构中相邻等级的重叠程度（Wallace 和Fay，1988），计算公式如下：
低等级的工资率最大值－高等级的工资率最小值值／高等级工资率的最大值－高等级的工资率最小值值
同一职位族的序列中会有高的重叠，而相邻等级的高工作差异会导致低的重叠。
第三，你可以计算范围指数，范围指数的计算公式如下：
实际支付工资率－工资率最小值／工资率最大值－最小值
递进指数，如同Compa，可以用于不同的员工群体，比如税收状况、工资等级，特定的职业或工作分类，甚至员工的样本特征（比如年龄、种族、性别）。递进指数为0—0.5表明员工（或一群员工）处于最低值与中点值之间。
第四，你可以计算工资集中系数，工资集中系数表示不同职位之间的差别正在减少的趋势（Hills. Bergmann 和Scarpello,1993）。比如在一个非工会化的组织内，工会为其会员进行工资谈判，使其大体上与非工会会员的工资相近。长此以往，相近工作之间的工资差别会减少。极端情况下，一个低价值的工作甚至会比高价值的工作拿更多的钱，这也被成为“工资倒挂”（Hills. Bergmann 和Scarpello,1993）。
工资集中可以通过计算组织相邻工作（处于同一序列）的平均工资的差异来表示。用这种方法，需要对工作排序中相邻职位作长期的检查，长期的差距减少百分比表示工资集中的程度。比如，组织把工作从高到低进行排序，如下形式，ABCDE和F。A的平均工资—B的平均工资/B的平均工资=差距百分比。如果这种差异长期的由10%减少到2%，就出现了工资集中的问题。当低价值的工资接近高价值的工作时，处于高价值的工作的员工会觉得不公平。同样可以解释中点范围指数（在相邻工资等级中），中点范围指数的减少可能表示内部非一致性的上升。
另一种计算工资集中的方法是对一个工资等级内的差距进行检查。Wallace 和Fay（1988）将工资集中界定为存在于组织中的问题，当大量的员工被支付同样的工资，即使存在着大量组织号称能够导致工资差异的因素。如果组织采用一种规范的方法来归纳工资等级，处于中点值的员工将比高资历或高绩效的员工要多。一种计算工资集中的方法是将一个等级的员工分为两组：一组高资历、高绩效的员工，一组低资历、低绩效的员工，并计算每组的平均工资，高资历、高绩效的员工的平均工资除低资历、低绩效员工的平均工资，这种百分比会反映组织的某种关于工资集中的价值观。
评估个体的公平性
个体公平可以用以下几种方法计算（Wallace 和Fay，1988）。
第一，决定等级的宽度。等级宽度（等级范围）被界定为等级最大值与最小值的差距与最小值的百分比，其计算公式如下：
最大值—最小值
最小值
这种百分比会与薪酬的目的相关联，同时会影响绩效的变化。
第二，确定平均工资率，基本公式为
平均工资率＝ 同一等级中所有员工的工资总额
同一等级中的员工人数
平均工资率与预算工资相比如何？如果高于预算，有没有合理的解释（比如高的工作绩效，需要保留核心员工）？如果低于预算，有没有合理的解释（如低的工作绩效）
第三，确定个体公平，基本计算公式为：
工资等级的实际平均工资率
工资等级的中点值
如前面所讲的，我们希望Compa大约为1.0，表明大部分员工的工资处于工资等级的中点值。当Compa等于1.0时，需要进一步检查确定个体公平的问题是否存在。
其他计算公平性的方法：除了计算指标外，画出工资的分布图同样有效，从标出工资等级中的工资点开始，你可以首先注意那些处于工资等级顶点或底部的工资率，是不是所有处于顶点的员工都有相对的资历或绩效的优势？是不是处于底部的所有员工是由于刚接触工作或低业绩？
依据性别标出工资分布，你可以获得工资支付平等的图形。如何女性的工资低于同一等级的男性，是不是由于低的业绩和资历？如不是，就可能存在歧视，应该加以消除。
除了检查工资体系的结构性特征外，还可以调查员工的反应，一个设计完好和有效的沟通的工资体系将带来员工的积极反应。如果员工的反应是消极的，它可能说明需要注意薪酬体系的结构性问题和需要更有效的沟通。
员工的反应可以通过标准化的工具和为组织设计特定的工具，比如薪酬满意度问卷（Henenan,1995），计算出员工对薪酬结构特征的反应，工作描述指数(Smithetal,1996)和明尼苏达满意问卷（Weiss,1967）都包含了薪酬部分，当然包含于一个更大范围的调查之内。Lawler（1981）同样提供了测量薪酬体系的方法。与其他评估薪酬体系的方法相比，只有员工反应测量是同步的数据。通过员工调查确认的问题需要进一步调查，确定它们的原因和影响。
员工反应同时可以在行为上得到体现，比如不满和自愿转迁、离职。不满被认为是薪酬体系的功能失灵。如同上述论述一样，对离职的原因探讨会得到关于薪酬体系效率的额外信息，这类证据也需要仔细考虑和进一步调查在确认问题是由于薪酬体系引起的。
总之，评估现有的薪酬体系的状况需要收集大量的信息和计算一些有用的指标，然而薪酬决策者，如同医生一样，在运用这些信息时必须十分细心，有必要排除可能的其他因素，在采取行动调整体系之前.
决策2：需要什么样的调整，如何调整？
一个基本的工资结构就像一个基本的车型，你可以买一辆具有基本功能的车，然后根据你的需要改装。基本车型可以满足一些人，但大多数人需要许多特定的品质和功能。同样基本的工资结构可能满足部分员工，但很可能大多数员工需要作出调整来满足独特的需求。
部分调整是出自于自身的可行性考虑作出的。比如，组织会定期调整它的工资指导线，来保证它的竞争策略（领先型、匹配型和落后型的政策）。另外一部分是由于偶然的需要，比如在供不应求的职业中吸引员工。还有一部分更偶然，只适用于一些组织，比如，跨国化组织必须调整薪酬政策，为了宗主国员工、经营所在国员工和第三国的员工。
对于一个特定的组织，需要什么样的调整呢？以下的检查表可以用来确定哪些调整适合于特定的组织。每一个都会在本章后面作详细的讨论。对组织而言，可能的调节措施包括：
1、保持和改变薪酬体系的竞争策略；
2、绩效工资；
3、晋升或降职；
4、使员工的实际工资同步
5、吸引供不应求的员工
6、为免税员工支付补偿工资
7、在工会会员和非工会会员之间保持一致
8、招聘临时和非全职员工
9、支付一个全职的劳动力的工资
10、支付国际员工的工资
如何保持或改变你的竞争策略（比如领先、匹配和落后于劳动力市场）？
这一决定必须基于薪酬体系支持组织目标的现状。比如，组织能够吸引和保存足够的期望员工，保持该策略是比较合适的。另一方面，如果不能满足组织的目标，则需要重新决定竞争策略。
如何采取措施来保持你的竞争策略？如果你只想保持现有的竞争策略，你必须确定“市场趋势”并作出相应调整（James,1992），市场趋势的数据可以从上述的标准化薪资调查中获取。
如果你想改变你的薪资竞争策略（比如从匹配到领先），你必须遵循上一章设计工资结构的程序，重新设计你的整个工资结构。
多少时间对市场变化作出调整呢？
这必须基于像组织产品、劳动力市场变化速度、组织财务状和组织文化等因素，没有什么固定的时限。然而，雇主调查显示，一般一年作一次调整。对薪酬管理者的一次匿名的调查（根Wallace 和Fay，1988报导）指出，67.9%的回答者每年对工资结构作审查，并有所调整，4.2%每两年一次，1.1％每三年一次 4.1％无定期，22.7％用其它方法。
对于业绩上涨如何调整工资结构？
在对竞争策略调整后，大多数雇主的薪酬调整主要是针对业绩增涨，业绩上涨是基于绩效而对个体工资作出的调整（Wallace 和Fay，1988），为了使工资体系适应业绩上涨，必须作出一些决定：为了达到预定结果，，绩效工资的上涨幅度为如何？上涨的是奖金还是基本工资？什么时候作调整？你如何将绩效工资分配到不同部门或事业部？你如何将绩效工资分配到个人？
为了达到预期的结果，绩效工资上涨的幅度应该多大？这将受一些因素影响，比如组织支付能力、特定时期的绩效、竞争对手的上涨幅度和员工认为多少是显著的提高等等。一个比较合理的起点是竞争对手对其员工的支付状况。一般的薪资上调调查数据（比如，见Henderson, 1989）提供了相应的比较，从几种不同的、有效的分类角度（比如最高管理层中间层、监督层）来分析。这些数据可以用于竞争性的确定，如同薪资数据用于确定工作和等级的中点值一样。
Heneman（1992）指出，绩效工资上涨幅度会影响到以后的绩效，它必须足够大，使员工感觉到差异，一个员工感觉到的差异程度可能与其他员工不同。因为衡量每个个体的可认定的上涨幅度不切实际，大多数组织转而由实际操作的大拇指定律作出决定。比如James(1992)指出决定绩效工资幅度的下列指导：
1．绩效工资预算至少等于每年的工资等级的变化，否则Campa下降。
2．少于2％的上涨无激励，少于国家公布的通货膨胀指数的幅度会给员工带来负增长，零增长是非常严重的，如果零增长伴随业绩增加4－5％，就更存在着严重的问题。
3．一次上涨太多（比如15－20％）会造成难以满足的期望。在一个短时期内（4－6个月），一系列的，总额达8－10％的上涨可能有最长的激励效果。
Lawler(1981)指出的大拇指定律认为至少3％的变化才能让个体感觉到。
业绩上涨是体现在奖金还是基本工资？一次性的奖金理论上更有效，并且支付员工较少的工资，同时员工每年都可以获取，因为它与绩效高度相关。福利常常与工资水平有关，同时福利成本要低于奖金（在奖金体现在基本工资中的时候），因为基本工资没有上涨，但是有一些研究将推翻上述的观点（Heneman1992）。而且，员工对奖金的反应是混合的，Hay公司(James)经过研究证实，31％的员工对一次性资金持消极态度，29％中性，40％为积极的。匿名的薪资管理者调查显示（由Wyatt公司，Wallace和 Fay ，1998）14.1％的雇主使用一次性奖金，7.1％尝试过这种方法，1.4％使用了以后不再用，77.0％不用这种方法。很明显，节约成本的一次性奖金可以能由于员工的消极反应需要细考虑。
什么时候绩效工资调整比较合适？
关于确定这一时间有两种基本的观点：
（1）在公司向公众公布业绩数据时调整
（2）基于公司周年庆祝时（也是员工新一轮工作开始时，James,1992）
公众数据需要与其他事务一起集中处理，但是能够比较统一和持续性，因为它比较容易监督和控制，周年数据法则需要跨年地分配奖金（不需要与其他事务集中处理），但要造成决策上的不持续性，Bretz和Milkovich（1989）提出，他们研究的对象中，58％的企业公众数据法，而27％使用周年数据法，15％的企业使用其他方法。
如何在部门或事业部之间分配奖金？
主要有两种方法供考虑（Heneman，1992）。在统一工资额百分比的方法中，每一业务单位会得到相当于总体工资的统一百分比作为业绩上涨工资；在弹性的方法中，任何业务单位基于收入和成本来确定奖金上涨，弹性方法使高业绩的单位比低业绩的单位获得更多收益，从而增强工资与绩效的相关性，然而使用弹性方法可能会使各单位感觉到不公平，大多数美国组织（67％）使用统一工资总额的百分比这一方法（Peck,1984）
你如何将奖金分配到个人？
大致有三种方法（James，1991），（1）Campa／绩效方格法（2）总体预算／限制法（3）控制／浮动法，Campa／绩效方格法极力把个体绩效与工资序列中的位置比较，使所有员工的工资增长最终与他在工资等级中的位置相符合。比如，高业绩和杰出资历使Campa达以1.13到1.20，而低业绩和缺乏经验的只有0.80－0.88。设计这些数值的指引表，一般规定低工资等级者获得高绩效会获得较多奖金，而高工资等级则相对较少。
这会使高绩效员工以较快速度提升在工等等级的位置。当业绩杰出者靠近等级的上限时，上涨速度会下降，同时更高资历的员工会得到较少的增涨。如果缺乏有效的沟通，在此情况下，会产生公平的问题。你如果要选择这种方法，需要考虑很多变量因素（美国薪酬协会 1981；Heneman，1989；Meelem和Lemesis,1992）。
总体预算／限制法是为每个部门或业务板块提出一个具体的奖金预算，一些参数将引进来决定个体奖金，比如，（1）每个员工不可超过的工资等级上限，除了特殊批准。（2）必须建立正式的绩效分布图（3）不可超出的员工奖金上涨的最大值和最小值，除非特殊批准。
在控制／浮动方法中，可分配的奖金预算可以用上述两种方法进行，然而，需要额外一部分一次性奖金，这一基金用来奖励杰出的个体和单位，奖励那些处于工资等级顶部的员工，或其它类似的特殊情形。这笔基金可以是（1）部门的正常总工资比例（比如，工资总额的1.0％）；（2）总裁基金，大约工资总额的0.5％到1.0％，各部门可以申请；（3）根据每年的单位业绩确定基金大小。
究竟采取哪种方法，主要依据以下几个标准。（James，1992）第一，选择的方法必须使组织有管理效率；第二，这种方法有足够的控制和内部一致性；第三，在选择奖金分配方法时，薪酬决策者要进行精确的绩效评估。
如何针对晋升（降职）进行薪资体系的调整？
当员工被晋升（或降职）时，需要调整个人的工资率，晋升上涨工资将取决于以下一些因素（1）个体在工资结构中的位置（2）工资等级的变动（3）从原有工作到晋升工作之间上涨的点数（Henderson，1989）。Henderson针对晋升上涨工资，提出了一些基本的大拇指定律：
1．等级内的转迁：平行调动，与工资等级内的新工作相比，虽然职责不同，但存着大致相同的影响范围、工作复杂程度和工作整体要求——晋升上涨为5％
2．等级间的晋升，在等级序列中，由低到高升迁，知识和技能需要提升，但在同一领域内――晋升上涨5－10％
3．组织内晋升：转任新的职位，要求不同的知识和技能，工作类型、影响范围、责任的复杂程度都不同——晋升上涨，最大15％。
James（1992）提出关于晋升上涨工资的如下大拇指定律：
1．整体平均上涨10％
2．超过20％的上涨一般要分2－3个阶段调整，并在3－6个月内逐步到位。
3．晋升上涨会隐含地带来奖金上涨幅度的减少，但是如果正常的奖金时限靠近晋升，一般会给员工一个更大的的联结上涨（晋升加上业绩奖金）。
4．在一些体系中一般用联结的上涨，达到的15％－17％，而不是10％。
5．如果晋升上涨工资的不能使工资达到新工作的最小值（一种不正常的情况），一般措施是规划一个3——9个月内，一系列上涨计划使之能达到最小值。一旦这些上涨政策确定下来了，它们必须连续适用，来保证内部一致性和个体公平。
如何调整使员工实际工资保持“同步”
许多组织调整他们的工资结构保证员工的”同步”，即保持员工的实际购买力。工资决策者将有五种选择（Henderson，1989）：（1）所有员工的统一调整（2）调整工资指导线（3）生活成本调整（4）地区工资差异（5）调整工资等级保持同步或上调。
统一的调整表示所有员工被授予一个固定的工资上涨额度，也就是不同基本工资的员工上涨百分比不同。相反，调整工资政策线，员工有相同的上调百分比，但上涨不同数量。
生活成本调整和地区工资差异一般基于消费物价指数（CPI），CPI如前所说，并不能精确地反映生活标准的变化，因为员工个体的生活标准相差很大，地区工资差异同样基于CPI，一般还会考虑全国各地之间的生活成本差异。
可能，最不令人满意的选择是让员工在工资等级上调整，以保持实际购买力。这可能侵蚀了工资等级的意义，可能会导致工资体系的激励效果。
你如何选择呢？一般取决于组织的成本、员工的期望、业务单位的地理分布等等。今后，组织可能相对不再重视使员工“同步化”，而更多关注绩效。
如何针对供不应求的员工进行调整
供不应求的员工对于薪资决策者而言，是一个挑战，如果你不作任何调整，你会发现无法招满空缺的职位，如果你支付他们市场工资，你会发现处于相同价值的员工（根据工作评价系统）感觉到因为被支付较低工资而产生的不公平。
问题在于你如何吸引这些员工，同时保持一些表面上的内部一致性。薪酬决策者有两个基本的选择（James，1992）。（1）为相关的职位建立一个相对独立的高工资等级，然后沿着正常的工资指导线进行调整；（2）使用正常的等级和指导线，再加上一个额外的奖励，当供求平衡后，奖励就没有了。这种选择的决定取决于管理惯列、组织文化、薪酬体系的目标等等。
如何针对员工的额外工资支付进行调整？
许多组织支付免税员工额外工资，即使法律并不要求，这同样需要调整工资体系（Henderson，1989）。这些调整取决于组织决定使用的额外时间的形式和组织如何界定这些时间。因为没有法律要求对这些员工支付额外工资，薪酬决策者有许多选择。比如，你可以建立加班时间之前的工作时间最小值（比如45小时），同样有加班时间的最大值，进而你可以选择支付加班时间内的额外工资是与通常一样，还是1.5倍；你同样可以延长那些员工的正常工作时间，而不是付加班工资；同样可以决定是否支付加班工资等等。
在一个工会化的组织中，如何为支付非工会会员的工资而进行调整？
工会的出现增加了工资体系调整的难度，大多数情况下，组织有两套独立的工资体系：一套适用于工会会员，一套适用于非工会会员。挑战在于保持体系间的公平性，尤其在工会领导者者面前。为了保持内部一致性，防止工资集中趋势，可以采取“领导者差异”来调整（James，1992）。这种差异在组织期望的薪酬体系中是不存在，其通过薪酬体系产生的波动可能是根据环境的变化不断上调工资。因此，到决策者在做这类调整时应该比较谨慎，必须首先考虑组织全局的影响。
如何针对兼职／小时工进行调整？
由于这类员工的工作性质，组织必须调整他们的薪酬体系（Henderson，1989）。兼职雇员通常可以得到与全职雇员相同水平的工资，但他们却可能得不到相应的福利。很多组织选择在一个预先设定的评价基础上，支付给兼职雇员福利。在决定支付给这类雇员什么形式的薪酬时，一定要注意，以保证不产生各种法律上的歧视。而且，可以预见，公平问题对于兼职雇员和全职雇员都有可能发生。
多数情况下，组织要对兼职（或偶尔雇佣的雇员）与相同职位上的正式职员支付不同的工资（Henderson，1989）。例如，一位工程师为完成某一特定工程被雇佣，在这项工称结束后，他将离开组织。此时组织为了吸引这样一位员工，支付给他的工资应高于完成工作的应得工资。然而，组织很有可能在这种情况下不支付任何福利。使用临时雇员并支付给他们超出全日制职工的工资的影响应当得到充分考虑。如果公平问题没有得到考虑，将会产生消极影响，而且这种影响很容易被忽视。
对于全薪的雇员，薪酬体系进行何种调节是必要的呢？
现在，很多组织都在雇佣全薪的职员，这表明了组织文化的变革（Henderson ，1989），这种对薪酬体系调整主要是行政上的，即从小时工资化为薪资，这是在工资分配时间长短上产生了变化。但是，由于这些工作的税收是非豁免的，依然要对超额时间的工作进行支付工资，以符合“劳工标准公平法案”。
对于国际性的雇员的薪酬体系进行何种调节才是必要的呢？很多组织都在全球市场上经营，这就需要不断整他们的薪酬体系以利于在不同环境下进行经营。一个组织雇佣的员工可能来自三类不同的地区（Henderson，1989）：1）该公司经营所在的国家或宗祖国。2）母公司经营所在国家。3）除了公司经营所在地的其他国家。这种不同的环境给薪酬的制定增加了难度。制定者必须要解决这样一些问题，包括什么水平的薪酬，才可以吸引到一定数量和种类的雇员到国外工作？如何针对各国不同的生活成本来调节工资？如何调节工资才能使雇员在到国外工作后，他们的税后工资不会受到消极的影响？以上这些及其它与之相关的决策，很复杂，超出了这本书的研究范围。这里提出来是用于说明，当组织在国际环境下经营时，基本的薪酬体系是如何变得非常复杂的。
总之，在某一特定的薪酬体系中，进行调节是非常必要的。
一些调节对于任何组织都可行（例如，阶段性的调节以保持或变更亮争态势），还有一些调节只适用于某种特定的组织（例如 跨国经营的组织）。一旦基本的薪酬体系已被制定出后，每个组织都要有针对的进行调整以满足自身的特殊需要。
决策3：应该审核薪酬体系的哪些方面，才能保持与薪酬政策及指导方针一致。
就像审计员要确保金融记录和投资报告符合专业标准一样，我们也要对薪酬体系进行定期考核，以保证经理和主管们能准确的运用，使雇员们得到公正和公平的对待。审核的内容应该取决于对内部一致、外部竞争性和个人公平的评价。用于审核的特定的指标和统计数据，在前面我们已经讨论过了。薪酬体系的审核应该提供以下问题的答案：
1．薪酬体系有助于组织吸引到所需的特定数量、拥有特定技能的员工吗？
2. 薪酬体系有助于组织保留住了那些组织需要的员工吗？
3. 薪酬体系有助于组织激励员工，实现组织目标吗？
4．薪酬体系的成本是在允许范围内，并得到有效的控制了吗？
5．薪酬体系符合国家政策吗？
具体哪些特殊要素需得到考核，应该以这种要素能否有助于回答上述问题为标准。Henderson（1989）建议考核以下要素：
1．工作描述的完整性和准确性；
2．使用适当的绩效标准来考查和评价雇员绩效；
3．对工作进行恰当的分类和分级，发现任何可能存在的偏颇；
4．对薪酬制定的宗旨和现行工资政策都产生的影响的工资指导线；
5．工资调整和绩效之间的关系，以及绩效和现行工资水平的关系；
6．能影响薪酬的宗旨和指导方针以及工资调整的有关规定；
7．对基本工资、绩效评价、工资调整进行分析，以发现是否存在不合理的岐视现象；
8．经常使用的工资的调整方案以及对应的工资预算。
应该由谁进行审核？
确定的标准应该是客观公正的，理想的是，应该由没有参与薪酬体系建立和实施的人来审核该薪酬体系。
如何进行审核呢？
薪酬审核有几种选择（作者，1981）①随机抽样②将受保护群体与对照组进行比较③统计分析④全员比较。
随机抽样的方法为：对雇员进行随机抽样，检查发生在他们身上的薪酬情况。这可能需要检查存有工资支付状况的电脑档案，找到最新的工资支付情况，看它是否与薪酬政策保持一致，并把工资水平与组织的平均水平相比较。这也可能需要对这些档案进行审核，以保证所用的文件是确切的。你可以选择审核每份雇员抽样的一个或多个工资支付行为。
将受保护群体与对照组进行比较。当你对受保护群体的成员的薪酬支付进行审核时，你可以将他们的每个人同由5个或更多的多数群体雇员（例如白人）组成的对照组进行比较。选择对照组时一定要保证具有相同背景、人口特征等等。
统计分析：用描述性的和推断性的统计数据来评价薪酬体系。通过对群体差异的检查来评价是否存在潜在的歧视（如性别歧视）。而且，统计分析可以用来评价薪酬体系的不同特征与组织产出之间的关系，例如，激励体系对生产力的影响。
全员比较：需要运用全体雇员的数据来审核薪酬的体系的实施。你可以将实施情况与方案设计的指导方针进行比较，并检查方案的例外情况。例如，组织要审核所有的工资增长，以确定这些工资增长是否符合组织政策。
具体采用什么方法进行审核要取决于以下几个标准。组织的规模，将影响你是使用全员比较还是使用随机抽样；所能得到的专家的帮助，将会影响你对一些方法的选择，例如在统计分析时需要一个具有统计知识和技能的人来收集数据并解释结果；可用于审核的雇员的时间和规模也是另一个选定审核方法的标准。我们通过以上标准来决定审核薪酬体系到底采用什么方法。
总之，对薪酬体系的审核有助于保证薪酬体系按预期运行，如果没有细致、系统、阶段性的审核，我们将不能知道是否薪酬体系一切运行正常。
决策4：你如何对超出工资范围的情况进行控制？
我们设计的工资等级有它最高和最低的工资率，这被称之为“有弹性”，然而在任何的组织中，例外情况时有发生。如果不能处理好将会影响整个体系的公平。作为一名薪酬决策者，你要么顺其自然，视而不见，要么把它纠正到工资等级范围之内。
雇员得到低于该等级最低等的工资，由于两个原因，（1）组织弄错了该雇员的工资（2）特意这样决策，是为了雇佣那些现在还达不到该工作最低等级的要求但以后能达到的人，这种情况员工们得到低于工作最低标准的工资，被称作“画绿圈”；这表明应该长工资使他们达到工资范围的最低等级。对于第一种情况，解决办法是尽可能快的把雇员工资提升到工资范围之内。对于第二种情况，当雇员通过了实习期的考查，已经具备了从事这项工作的知识和技能时，应该给他们更快地长工资。
雇员可能得到高于该等级最高的工资，由于两个原因1）他们是“核心”员工或他们的工作非常突出，因此被认为应该得到超出范围的工资（2）他们从高工资工作降到低工资的工作，但还保持原来的高薪。对于第一种情况，决策制定者若特别对待，可能对薪酬体系的可预见的内部的公平问题产生影响，因此，这种决策一定要谨慎制定，只有实在没有其它与薪酬体系一致的可行方法时才可使用。对于第二种情况，典型的做法就是给雇员工资“画红圈”。红圈意味着雇员的工资提升到被暂停，直至他或她的工资适合工资范围为止，这意味着他的或她的工资一直被冻结到整个薪酬体系向上调整时（如由于生活成本的上升）以此使雇员工资适合工资范围。
决策5:什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通？
什么工资信息应该让员工知道取决于一个标准，就是它应该能回答大多数员工都想知道问题。大多数员工都想知道，下列薪酬问题（Henderson，1989；James，1992）：
下一次什么时候发工资？
什么时候最可能长工资？
提升工资有什么标准？
对休假有什么资格要求？
多长时间才能第一次休假？
有多少带薪假期？在那几天？有什么资格要求吗？
提升的标准是什么？
什么时候调整生活成本？
加班是怎样确定的？
有人工资下降过快？
组织工资水平是怎样体现出竞争力的？为什么？
在薪水和其他项目上组织每年花多少？
薪水范围和等级是如何建立的？为什么？
带有激励性的工资方案是如何运用到他们的工作当中去？
哪些因素会影响工作绩效？它们如何影响这些因素？
在考核阶段它们取得何种进展才能影响最终的工资支付？
他们每个人薪水范围或等级最终是多少？
他们在工资范围内处于什么位置？
哪种经验、表现或技能需要得到提升？
除了要提供信息回答雇员的典型的问题外，组织也可以提供关于以下方面的信息：
薪酬计划的目标
用于定义和评价工作的方法
经济约束和政府规定对薪酬体系的影响
有关的工资政策和工资规定。
有几种不同的方法可以用来向雇员传递薪酬信息（笔者，1981）。一个组织可以选择以下途径向雇员传递薪酬信息1）成文的政策表述；2）向员工群体的介绍；3）主管与雇员之间的直接交流；4）成文的程序手册；5）与雇员分别交谈；6）正在进行的文字交流（如，业务通讯）以及7）事先录制的信息。
从这些向雇员传递信息的方法中进行选择应该依据如下标准：1）成本；2）效果；3）与组织文化相适应。事实上没有关于各种传递信息方法效果的研究（Heneman，1992）然而由Sibson和它的公司（Heneman，1992）调查中发现，在接受调查的组织中有66％的通过不停的开会来传达，有32％公司使用业务通讯，有26％的通过印发小册子，有20％的使用口头传达。
总之，你可以具有一个精心设计的薪酬体系，而且使之按预期运行，然而如果薪酬的信息没有有效的传递给员工，会导致不信任，以至不能达到预期的内部公平、外部竞争、员工个人公平的目标。
粤公网安备44030502000059号
