近年来，随着市场竞争愈演愈烈，企业的成本压力也越来越大，导致企业的经营利润空间被急剧压缩，因此，每个企业在拓展产品市场，提高产品力的同时，努力提高生产力，提高生产与工作效率，成为企业提高产品竞争力的必然。引入绩效考核体系就成为企业管理目前的首选。
大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的、积极的，就是好的。
2016年 我们是这样制定考核指标的
我们根据本集团是比较成熟性的制造型企业的特点，经过研究和实践，选择了目标管理与KPI指标考核的方法，具体就是将公司的经营目标进行自上而下的分解，建立与公司目标相一致的部门与岗位（个人）的绩效考核指标体系。
2016年度公司为了应对订单单价越来越透明且下降、单个订单数量越来越零散、大单减少散单增加的趋势，公司采用成本最低的战略，公司的经营目标的制定主要体现在利润、成本二个方面（销售量与企业成长指标退居考核的次要地位），然后将公司的利润目标层层分解到各个部门，部门再分解到岗位，实现公司有目标，部门与岗位有指标的经营保证体系。
以2016年度的公司利润目标是**亿元为例。
首先根据产品系列，集团公司将目标分解到各分公司：例如A公司需完成*亿元，B公司需完成*亿元，C公司需完成*亿元，D公司需完成*亿元；
然后各公司根据要完成的目标，对各部门进行指标的设定：例如，A公司要完成全年的利润目标，业务部必须从二个方面来保证：一是订单量达到****万PCS时毛利率应在*%以上。二是毛利率达到**%时订单量达到***万PCS，所以我们提取了业务部的考核指标为二个：一是订单量，二是毛利率。
为了实现公司的战略要求：利润最大化，成本最小化。我们对部门考核指标的权重进行了调整。
以业务部的考核指标为例：毛利率的指标权重40%（上年度为30%），销售额指标权重为20%（上年度为30%），业务成本的指标权重为20%（上年度为10%），其他考核指标：市场份额、新开发市场数（销售额）、客户满意度等考核指标的权重为20%（上年度为30%）。
从以上考核指标与权重的调整可以看出，公司从以市场扩展，追求规模化经营的战略，向以成本控制，保障合理利润的保守的经营战略调整，那么公司的经营目标就必须做出相应的调整，考核的侧重点也要进行调整，以适应变化了的市场。
那么，业务部内部的各岗位就应根据部门的考核指标，再确立岗位的考核指标与权重。
例如，业务经理的目标值是：销售额**亿元，综合毛利率**%。考核指标如下：销售计划达成率98%，权重20%；综合毛利率大于13%，权重40%；营销成本小于0.78%，权重20%；客户满意度100%（客户投诉次数为0），权重10%；定性考核部分（见**岗位定性考核表）80分以上，权重10%。
例如，生产部经理的目标值：按期完成生产计划任务。考核指标如下：生产计划达成率100%，权重30%；品质合格率100%，权重30%；制造费用小于16%，权重20%；其他：管理规范，员工离职率等，权重20%。
保障目标达成 HR你应该这样来做
确定了部门与岗位的目标值和考核指标，如何使这些指标落地，切实执行下去，保证部门的目标的达成？我们做了以下几方面的工作。
一是，召集中层以上的管理人员学习、开会。通过市场反馈的信息与公司2015年度的经营数据分析来统一认识，使他们认同公司2016年度的经营战略的调整方向。再根据战略、过往的目标完成情况，反复讨论、沙盘推演，确定2016年度公司的经营目标，这样才能充分保证各部门目标值的科学性、合理性。只有部门认同的目标值才能更好的落地实施。
二是人力资源部门派专业的人员帮助部门对部门目标进行分解。并通过在分解过程中让员工参与的方式达到双向沟通，明确考核的目的、标准、要求、算分规则、奖惩规则、申诉方式等，并签订绩效承诺书。
例如：对制造部门操作工的绩效指标以及权重的确定。部门原来分解的指标有：生产计划达成率，生产率，遵守劳动纪律等，都是部门主管硬性规定的，员工不清楚指标与自己工作有什么关联，也不清楚达标不达标对自己有什么影响，有的员工还反映主管绩效评价没有标准，完全按自己的好恶或者看到的表面现象打分。
我们人力资源部的人员就沉下去，与部门主管一起，召集岗位上的员工代表一起头脑风暴。通过讨论，大家达成了共识：对于普通操作工岗位，大家认为生产计划达成率跟操作工岗位的工作联系不大，操作工对于计划不负责任，计划的实施主要是组长、计划员、车间主任的职责，通过讨论一致认为取消操作工的生产计划达成率指标。
对于产品品质，有的认为如果只追求产量，不考核质量指标，就会造成操作工忽略品质，造成返工、报废等浪费，间接的影响了部门成本目标不能实现，应该增加“品质合格率”指标，并且最低要达到95%以上。有的人则提出不同意见，认为产品品质有FQC（制程检验）控制，考核FQC就可以了，再考核操作工没有必要！
经过大家讨论，达成一致意见：品质是制造出来的，不是检验出来的。不但要把“品质合格率”纳入考核体系，还要占与生产效率同等的权重30%。
对于有些行为和结果，例如：工作态度、团队合作、学习动力、技能水平、沟通能力等不能实现量化的，怎么设定考核指标呢？
人力资源部与部门一起发动员工来想办法，大家认为一般操作人员，你说谁的工作态度好，谁的差？真心不好评判，于是大家建议把工作态度分解为任务分配的接受、迟到早退、刻意工休等，把团队协作分解为主动或被动（安排的）帮助别的工位次数等……最后大家达成共识：将定性指标的分值定为100分，权重20%。合格分值定为70分，也就是说本月无功也无过的，计算得分就是70分，避免了打分的随机性。假如某员工主动帮助其他工位一次就加2分，组长或主管安排协作的一次加1分，本月最高加分为40分；假如某个员工迟到一次就减1分，本月最低减分为70分。这样每个部门都制定一份“定性项目绩效考评得分标准”，员工与主管只需登记员工每天的行为表现，然后公布在部门看板上，让员工监督，并督促员工力争上游。
综上，操作工的绩效指标确定为：劳动效率100%，权重30%；品质合格率100%，权重30%；成本费用控制0.9%，权重10%；定性考核指标（见考核表）100分，权重30%。通过员工全程参与绩效指标，权重的制定，使他们明确了自己岗位工作的重点，实现了从主管“打分”的考评形式向员工自己计算得分的“算分”的考评形式转变，每个月员工自己就知道自己绩效得分多少了。
三是建立目标达成或指标完成情况例会制度。每月人力资源部根据统计指标的完成情况，并定期召开例会，分析超额完成指标的典型，没有完成指标的原因，检讨指标与目标的关联性，指标引导员工行为的方向性，员工对指标难易程度的认知与执行力度等，并在例会制度下，应用信息管理软件，完善绩效达成预警机制，也就是加强了平时的绩效追踪与反馈（实行每周反馈制），从而保障周目标，月目标，季度目标，年度目标的达成。
通过公司高层，中层，基层员工的努力，在6月份公司组织了一次绩效考评总结和员工绩效满意度的调查：目标完成率达到了113%，各部门指标98%都圆满达成，其中超额部分的比率有约60%；员工对绩效考评的满意度达到91%。
确保指标落地 HR一定要注意这些问题
所以，在推行绩效考核的过程中，想要有效的制定，落实绩效考核指标，根据我们实践的经验，应注意以下几个方面的问题：
1、明确绩效考核的策略。绩效考核的策略是根据公司的战略来确定的，离开公司战略的绩效考核，即使方案再完善，方法再先进，也是不能起到实现公司战略目的。公司的发展阶段不同，公司实施的经营战略也不同的。公司起步阶段，一切以发展和生存为第一，公司经营战略一般是扩大销售量，扩大市场规模，公司的经营目标就以销售额，销售数量，市场占有率，市场开发力度为主，这就决定了设定各部门指标时对于销售数（额），新市场开发个数等指标的权重比较大。如果像本公司已经是比较成熟型的公司，遇到市场低迷时，公司为了自保，加强内部管理需要，就采取保守的经营策略：成本最低的策略。那么绩效考核指标就会侧重与产品品质控制，降低成本，控制费用，保证毛利率等，这些指标的权重相应就大一些。
2、选择适合的绩效考核方法。绩效方法的选择要适合公司的实际需要，不是越专业的方法就能取得良好的效果。绩效考核的方法很多，但是都有优点，也都有其缺陷，在选择绩效考核的方法时，根据公司的发展阶段，规模，行业性质，运作成本，本企业的绩效文化等方面综合考虑。
3、指标一定与目标有很大的关联性。有很多公司设计的指标即使完成得再好，对目标的达成没有任何帮助，这样的指标就失去考核意义。例如：我们在设计派出所民警的考核指标时，只考核破案率，那么你会发现破案率越高，辖区的治安状况反而越差，究其原因是破案率并不能改善辖区治安状况，只能证明民警破案的水平。如果我们把考核“破案率”换成考核“发案率”呢？或者把考核指标“发案率”权重加大呢！情形就会是另外的样子了。
4、目标的制定与分解要自上而下，充分“集中”。目标的制定一定是跳一下才能够得着的，而不是四平八稳的就能达到的，试想有那个下属愿意主动“跳”？所以目标的制定与分解要自上而下，我们用的方式是：开会贯彻。
5、指标与指标的权重的制定要自下而上，充分“民主”。通过指标与指标权重的分解，让员工充分参与，充分理解工作任务，工作标准，绩效标准，任职资格，才能发挥员工的主观能动性，想方设法的去达成目标，超过指标。所以指标与指标权重的制定要自下而上，我们用的方式是：头脑风暴。
6、对于不能量化的指标，切忌为量化而“量化”。有些行为是靠职业道德来约束的，有些边缘性的工作是靠主动性来完成的，有些难度大的临时性工作是靠态度来完成的，如果每件工作考核都必须用量化，繁琐不说，就会让团队丧失协作精神，最后沦为“绩效主义”。比如本公司生产车间操作工，采用“绩效积分制”，先确定一个基本分，积极主动的加分，消极的减分，就引导员工都去积极主动的帮助别人，一起达成目标。这就是员工智慧的结果。
7、绩效考核实行信息化管理。也就是充分利用ERP系统，把各种数据生成不同的表单，使员工或者组长能实时知晓当天的绩效情况。我们的做法是在ERP系统中开发一个绩效考核模块，员工今天做什么产品？标准产能是多少？生产了几个小时？交仓库多少数量？良品多少！次品多少？消耗的材料与费用？今天定性考核得分等等，只需鼠标一点，立即呈现，一目了然。当然在现场我们还推行看板管理，数据大家看，让员工比学赶帮超！起到了良好的效果。
8、绩效考核结果的运用要有整体观念。任何的考核结果没有激励措施这个助推器，都是不能持久的。因此，我们把绩效考核结果应用在公司的全方面：首先，设立了月度绩效奖金，并逐步使奖金的比例提高到员工月收入的30-40%；第二，实行“绩效积分制”与年度个人考评挂钩，纳入年度奖金分配；第三，将考核结果纳入年度调薪范畴，在加薪时机期间按考核结果分级加薪，得分不足的将不予加薪；第四，纳入晋升制度，累计绩效积分达不到标准的，即使部门提名也不得晋升？第五，每六个月将绩效考核结果进行盘点，对于在此期间四个月以上不能完成目标的员工，将进行再后上岗或转岗。
受访者简介：
胡光敏，现任职外资企业HRD，工商管理硕士，高级协调师、人力资源管理师，HR3000强成员，实战型人力资源管理专家。三十年企业管理，人力资源管理实战经历，曾先后担任厂长，副总经理，外资企业HRD等高级职务，积累有丰富的企业管理与人力资源管理经验，知识与技能，在企业管理，特别是人力资源管理领域具深厚的造诣。担纲多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师，主讲人力资源管理认证与公开课，帮助多家企业进行组织诊断，建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设。发表过多篇人力资源管理方面的论文与作品，与中国法制出版社合作出版«老HRD教你做岗位管理»系列丛书，另著有«绩效考核的十大步骤»专著。
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