作为一名企业人力资源管理者，近十多年来，笔者先后在多家世界五百强企业担任人力资源部门负责人，在此期间，曾参与并负责多起企业并购、分拆、重组等组织变革项目，处理了大量的争议问题， 其中包括个体和集体争议事件。大量的实践表明，没有和谐的员工关系作基础，无论怎样的组织变革项目， 最终都只能以失败而告终，而企业所谓“依靠变革带来高绩效”的理想也就成了一纸空谈。
笔者认为，“劳资两利”、“劳资双赢”才是解决中国企业劳动争议的精髓，有鉴于此，在实施组织变革的过程中，笔者始终把“妥善处理员工问题，营造和谐员工关系”作为项目的重中之重。那么，中国企业如何才能有效地预防和处理劳动争议呢？结合自己多年的管理实践，笔者总结整理出一套“中国企业劳动争议处理的七步法模型”（以下简称“七步法”）。
以下针对“七步法”中的七个具体步骤，逐一予以介绍。
第一步 发现问题
发现问题是处理一切劳动争议的起点。在发现问题的阶段，需要注意以下三个要点：
1 提出问题的途径：
问题的提出可以由员工当事人提出，也可以是由员工的主管发现后上报企业管理层。建议尽量减少人事管理上“ 滞后反应”的被动式管理，实现主动式管理。
2 进一步识别问题：
对于员工或主管正式提出的问题，管理者要善于识别和澄清，要能够详细描述问题的本质内容，识别问题的来源以及争议的焦点等。
3 对识别出来的问题予以正式确认：
对于确实可能引发劳动争议的问题，要以书面方式予以确认，通常由提出问题的员工以书面方式提交报告，或者由双方对会议纪要的内容予以书面确认。
第二步 分析问题
分析问题的环节将决定未来的处理措施。在分析问题的阶段，需要注意以下三个要点：
1 找到问题的根本原因：
人力资源部要与部门主管共同分析，追根溯源， 识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。
2 界定该问题可能引发的争议的性质：
企业管理者要从问题的定性角度，评估该问题引起的争议是否存在导致诉讼的风险，并从法、理、情三个层面进一步分析，讨论该争议可能引发的各类后果。
3 设计解决问题及争议的方案：
人力资源部通常需要会同员工的部门主管、法务部门及企业内部工会，共同讨论、设计问题的解决方案，包括最理想情况、最坏的打算等。在实践中，企业可以借鉴美国企业的内部ADR（Alternative Dispute Resolution，即非诉讼性纠纷解决机制，又称“选择性争议解决方法”、“替代性争议解决方法”）方式，尽量使劳动争议在企业内部得到妥善解决，从而最大程度地减少劳动争议所带来的负面影响。
第三步 内部沟通
内部沟通的目的，主要是为了在企业内部管理层及企业内部工会之间形成共识，确保企业最高层管理者及各相关部门主管，对该问题有足够清晰的认识， 并对人力资源部提供的可能解决方案有充分的理解。为此，在内部沟通阶段，需要注意以下三个要点：
1 管理层听取汇报并达成共识：
人力资源部要向企业管理层汇报第一、第二阶段的沟通情况及初步形成的应对方案，要确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识；确保管理层与人力资源部、相关部门主管、法务及企业内工会， 对该问题及争议的处理达成共识；充分考虑“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则。
2 重视依法与企业内部工会的沟通：
企业在处理劳动争议的过程中，务必要重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。
3 管理层确定对策方案：
人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识，一旦确定，则需要坚定不移地予以执行。
第四步 外部沟通
为了确保对问题分析的全面性，在最终与员工当事人沟通解决方案前，笔者建议要尽可能地充分听取企业外部专业人士的意见。在外部沟通的阶段，需要注意以下三个要点：
1 听取专家学者的专业意见：
充分听取法律顾问及专家学者的意见，并请他们提供专业建议，进一步完善解决方案，以确保该方案的合法、合规及合情。
2 争取政府的理解与支持：
企业方应根据问题的性质、影响及可能导致的后果，酌情与当地政府部门、劳动部门及法院等相关机构进行沟通，通过与政府相关部门的提前沟通，争取获得政府方面的理解、认可与支持。
3 确定与当事人的沟通策略：
对于已经确认的最终解决方案，人力资源部要充分考虑如何向员工当事人沟通该结果。对于沟通的时机、场所、沟通程序、沟通策略以及负责实施沟通的人员等，都需要做详细的计划、安排。
第五步 与当事人沟通
在企业对问题或争议的处理方案已经确定的情况下，与当事人沟通的主要内容就是说明解决方案并予以实施。在此沟通中，企业管理者应始终把协商和调解放在首位，尽可能创造机会，促成和解。在与当事人沟通的阶段，需要注意以下三个要点：
1 沟通渠道要灵活多样：
企业方的沟通代表一般为人力资源部及部门主管，在沟通的方式上，根据员工的不同特点，可以采取与员工一对一沟通或者多方沟通。
2 明确沟通中的责任及分工：
在与当事人的沟通过程中，要明确各自的责任及分工，通常业务方面的相关问题由部门主管负责与员工沟通，制度方面的内容则由人力资源部负责与员工沟通。企业内部有工会组织的，建议让工会代表参与沟通、协商和调解。
3 妥善应对沟通中存在的极端个案或集体争议：
对于沟通达成一致的员工，企业方应妥善做好相关手续的办理，确保办理的程序及相关文件的合法性。凡经过与当事人的充分沟通后，最终仍无法达成和解且双方均决定依法走仲裁及诉讼程序的，企业方应及时根据前面三步的分析研究，提前做好应诉准备，并依据法定程序，及时开展证据材料的收集整理工作。
第六步 回顾总结
在企业经营管理的过程中，出现劳动争议方面的问题是正常的，管理者对于出现的问题不必反应过度。通过对问题的处理，我们可以更全面地分析、梳理当前经营中存在的薄弱环节，及时查漏补缺，加强管理的系统建设。在总结回顾的阶段，需要注意以下三个要点：
1 分析：
企业处理完劳动争议后，人力资源部要组织开展案例分析，并邀请参与处理该争议的相关人员，进行回顾和研讨，结合案例分析，总结经验，汲取教训。
2 宣传：
企业在日常经营管理过程中，始终要树立“以员工为本”的理念，打造健康向上的企业文化。企业管理者不仅要强调制度建设，更应在此基础上努力塑造员工高度认同的企业文化，从制度管理上升到文化管理。事实上，对于所发生的劳动争议问题，企业与员工都是需要有所反省、吸取教训的，所谓“行有不得，反求诸己”，就是强调自省，而这种积极的反思与检讨，必将有利于双方在未来更好地开展合作。
3 结果归档：
人力资源部对于劳动争议处理过程中所产生的相关文件、以及基于案例回顾总结而予以更新和完善的内部政策制度文件等，均要做好整理及存档工作，尤其是要重视法律上有明确要求予以存档的文件。
第七步 监控预防
企业应加强“预防为主、调解为主、基层为主”的意识，建立健全企业内部劳动争议协商调解机制，努力将劳动争议化解在萌芽状态、解决在企业基层。企业要把监控预防当作企业“治未病”的重要手段，切实做到“早发现、早诊断、早治疗”。在监控预防的阶段，需要注意以下三个要点：
1 开放沟通渠道：
企业管理者要有宽广的胸襟，能够广开言路，鼓励员工对日常管理过程中出现的显失公平或公正的不当行为，予以申诉、投诉。企业也可借鉴欧美企业员工关系管理的实践经验，设立由第三方提供的监督热线、投诉热线等渠道，专门负责受理员工的咨询或投诉等。
2 加强日常沟通：
人力资源部及部门主管要加强与员工的日常沟通，开展多种形式的沟通活动，包括员工代表大会、茶话会、员工俱乐部及公司家庭日等活动，在多渠道、多样化的立体沟通系统中，主动发现问题。在实践中，建议企业设立专职负责员工关系管理工作的岗位，委派专人负责员工关系管理及员工沟通方面的工作。
3 强化预防意识：
企业管理者要提高劳动争议的预防意识，尤其要增强的风险管理意识，真正重视加强和谐员工关系的建设。在日常管理过程中，企业还可通过设置反映员工关系变化的相关KPI 指标，来监测员工关系的运行状况，达到“防患于未然”。
总之，劳动争议处理是技术与艺术的结合，与上世纪50 年代初的“戴明环（PDCA）”、上世纪60 年代初的“郭兴福教学法”等类似，“七步法”也是来源于实践、验证于实践而终究回归于实践的通用模型。
笔者希望“七步法”模型的提出，能起到抛砖引玉的作用，并能引起更多有识之士对构建和发展中国企业劳动争议处理技术体系的关注，也希望“七步法” 这种简洁的、实用的、结构化的通用模型，对中国企业的管理者，尤其是对广大人力资源管理者，能够有所启发和帮助。
作者 杨磊 时任赛莱默（中国）有限公司中印区员工关系经理
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